Risico's in ondernemerschap: 'Als ik ze mag nemen, waarom mijn team dan niet?'

Ik nam het risico om met mijn tweelingszus te gaan ondernemen, omdat zonder enige werkervaring binnen een echt bedrijf te doen. Om een techstartup te beginnen zonder enig verstand van softwaredevelopment. En ik nam het risico om in te zetten op een miljoenenbedrijf dat de wereld voorgoed zou gaan veranderen.

Ik adem risico. Een fun fact: Voor als je mij niet kent, mijn naam is Charlotte, ik ben 24 jaar en mede-oprichter en ceo bij Equalture. Ons bedrijf ontwikkelt recruitmentsoftware dat gamification en AI inzet om bedrijven te ondersteunen bij het baseren van aannamebeslissingen op objectieve inzichten, in plaats van onderbuikgevoel en vooroordelen. Zoals ik al introduceerde is gamification hier een onderdeel van; wij ontwikkelen neuroscientific games die op een interactieve manier vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken in kaart kunnen brengen - en zo ook de neiging om risico’s te nemen. Ik scoorde 93 procent op deze game, enorm risiconemend dus.

Dit is wat ik bij veel startup-oprichters om mij heen zie en overigens ook in ons eigen product. Wij bieden een functionaliteit aan waarmee je als bedrijf eerst jouw eigen teams kunt analyseren, alvorens je de games inzet voor kandidaten. Founding teams scoren structureel significant hoger op de neiging om risico’s te nemen. Dat is natuurlijk ook niet zo gek. Als oprichter van een bedrijf, zeker in de techindustrie, neem je enorme risico’s in de beginfase. Vaak zijn dit bedrijven die afhankelijk zijn van externe funding, die een enorme uitdaging hebben om hun product klaar voor de markt te krijgen. In de meeste gevallen bestaat het team van oprichters uit mensen waarvoor dit de eerste startup journey is. Zoals ik zei, het ademt risico.

Naast risico nemen is er nog iets wat ons als startups kenmerkt

Naast risico nemen is er nog een eigenschap die in ons oprichters-DNA zit. Dat is niet onze beste eigenschap, maar wel een verklaarbare. Oprichters van een onderneming zijn control freaks. Als ik voor mezelf spreek kan ik met gemak stellen dat ik allesbehalve relaxed was om mee te werken in de begindagen van Equalture. Dat ben ik nu nog steeds niet altijd.

Dit is waarom:

Ik weet dat het ontzettend cliché klinkt, en toch is voor mij ieder woord waarheid. Mijn bedrijf voelt als mijn kind voor voor mij. Ik houd zo ontzettend veel van dit bedrijf en wat wij met dit bedrijf willen bereiken, dat ik niks liever wil dan het van een rooskleurige toekomst voorzien.

Het bouwen van een bedrijf vaak redelijk vergelijkbaar met opvoeden van een kind

Om hier nog een schepje bovenop te doen: Ik denk dat het bouwen van een bedrijf in veel opzichten redelijk vergelijkbaar is met het opvoeden van een kind. De eerste jaren lukt het je misschien nog om het grootste deel van de tijd in de buurt van je kind te zijn. En betrokken. Maar dit verandert. Net als wanneer een kind naar school gaat en door leraren of oppassen deels wordt opgevoed, wordt ook jouw bedrijf gevormd door het team wat jij aan het bouwen bent. Ik ben er heilig van overtuigd dat iedere ouder hier in het begin moeite mee heeft. Net als iedere founder.

Het gevaar is echter dat het succesvol bouwen van een bedrijf onmogelijk wordt wanneer je zo krampachtig vasthoudt aan de drang om controle te houden. Het succes van een techstartup zit ‘m in de de schaalbaarheid. De grootste rem op schaalbaarheid is per definitie het oprichtersteam.

Loslaten zonder te laten vallen: dat doen wij elke dag weer

Dit is iets wat ik mij maar al te goed realiseer. Hoewel ik nog steeds een enorme control freak ben probeer ik toch iedere dag een stukje beter te worden in loslaten zonder het te laten vallen. Ook al vind ik het doodeng als collega’s dit doen. Het in staat stellen van mijn team om weloverwogen risico’s te nemen, zonder hen in te diep water te gooien. Dit is hoe wij dat hier intern (proberen te) doen.

Wij zijn een OKR/KPI-gedreven bedrijf. Het maakt ons niet uit hoeveel uur of wanneer een team werkt, zolang het de doelstellingen behaalt. Dit is iets wat wij als oprichtersteam bepalen op jaarlijkse basis en op kwartaalbasis. Ik geloof er namelijk heilig in dat je jouw team in staat kunt stellen om zelfstandig weloverwogen risico’s te laten nemen wanneer zij een duidelijk doel voor ogen hebben en de juiste handvatten krijgen om dit doel te behalen. Dat betekent dat jij als founder niet zelf in de bestuurdersstoel zit, maar in de bijrijdersstoel.

Strategisch reflecteren op de doelstellingen en wezenlijk behaalde doelen

Wij hebben dagelijks een check-in en check-out van 15 minuten met elk team. Hier wordt aan het begin van de dag besproken wat de planning is, zodat er ruimte is om ofwel om hulp te vragen, of te spotten dat iemand hulp nodig gaat hebben. Aan het einde van de dag wordt besproken of alles goed is gegaan. Daarnaast zijn er wekelijkse 30 minuten durende catch-ups met elk team om te reflecteren op de afgelopen week en learnings te bespreken, dit is meer tactisch dan strategisch.

Tot slot zijn er maandelijkse evaluaties van 45 minuten om meer strategisch te reflecteren op de doelstellingen en wezenlijk behaalde doelen. Dat doen we om te leren van dingen die wel en niet goed zijn gegaan. Bij al deze meetings zit minimaal één persoon uit ons oprichtersteam, om zo alle learnings die wij al hebben te kunnen delen. Wij hebben immers duizenden risico’s genomen. Risico's waaruit vele foute keuzes zijn gekomen. Kortom, meer dan genoeg learnings!

Uiteindelijk ben jij als founder de versneller van de groei. Of juist de rem op de groei. Ik ga er absoluut voor om de versneller te zijn, al gaat dat nog steeds dagelijks gepaard met het maken van fouten, het leren van de feedback van mijn team en iedere dag een stukje beter proberen te worden in loslaten zonder te laten vallen. Zo zou het ook moeten zijn.