Doorselecteren van personeel: van deze mensen moet je (geen) afscheid nemen

Natuurlijk wil je een team van talenten, maar hoe stel je die goed samen? Groeiexpert Wouter Glaser kijkt in deze blog naar de mensen in je bedrijf waar je afscheid van moet nemen en de mensen waarvan je dénkt dat je er afscheid van moet nemen, maar juist niet moet doen.

Dit blog is onderdeel van een drieluik over kernwaarden. In het eerste verhaal stonden we stil bij de reden waarom kernwaarden goed zijn voor je bedrijf en waar ze aan moeten voldoen. In het tweede blog kon je lezen hoe je ze daadwerkelijk toepast. Onderstaande verhaal gaat specifiek over het rigoureus doorselecteren van je collega’s op basis van de kernwaarden.

Brad Smart, de bedenker van de ‘Topgrading’-methode en het gelijknamige boek, heeft een eenvoudig maar krachtig kader ontwikkeld om talent in organisaties te beoordelen: A, B, C en D-spelers. Deze classificatie helpt leiders in bedrijven het potentieel en de prestaties van hun collega’s te evalueren over de assen van kernwaarden.

Vier assen om talenten te beoordelen

• - A-spelers zijn de toppresteerders, de mensen die consequent uitstekend werk leveren en vaak boven de verwachtingen uitstijgen. Ze leveren daarnaast ook nog veel waarde aan de cultuur.

• B-spelers zijn solide en betrouwbare werknemers die vaak goed presteren en goed scoren op de kernwaarden, maar misschien niet altijd hetzelfde niveau in output bereiken als de A-spelers.

• C-spelers zijn de meest interessante categorie. Zij zijn goed en harken vaak genoeg geld binnen maar scoren inconsistent op kernwaarden.

• D-spelers zijn degenen die consequent onder de maat presteren en niet aan de verwachtingen voldoen, daar nemen de meeste bedrijven snel afscheid van.

C-spelers doorselecteren

Een fout die veel MT’s maken is dat ze C-spelers niet durven laten gaan. Zeker niet als ze in het MT zitten. Dit doen ze doordat het vaak professioneel goede mensen zijn, ze daardoor lastig zijn te vervangen en dat je vaak er geld op verliest. Deze beslissing kan op de korte termijn voordelig lijken, maar op de lange termijn zal het de groei en cultuur van een organisatie belemmeren. C-spelers kunnen een negatieve invloed hebben op de algehele teamdynamiek, efficiëntie en bedrijfscultuur. Zeker als ze in een management team zitten. Iemand leerde mij ooit: zuiver water stroomt van boven. Dat geldt natuurlijk helemaal vanuit de leiding van het bedrijf.

Ruggengraat van de cultuur

Door C-spelers op hun plek te laten zitten zeker als dit gaat om sleutelrollen in het management team of wanneer je teveel C-spelers toelaat op verschillende plekken in je bedrijf weet je vrijwel zeker dat A-spelers op een gegeven moment wat anders doen. Zij zien dat de kernwaarden mooi zijn op papier, maar uiteindelijk door niet in te grijpen tolereer je dat je cultuur corrumpeert.

Daarnaast is er een andere, even atypische trend en dat is dat bij een reorganisatie vaak afscheid wordt genomen van B-spelers. Omdat B-spelers niet altijd de sterren van het team zijn, worden ze soms over het hoofd gezien of ondergewaardeerd. Echter, B-spelers vormen vaak de ruggengraat van een organisatie. Ze zijn stabiel, betrouwbaar en hebben het potentieel om A-spelers te worden met de juiste begeleiding en kansen. Door B-spelers te negeren of ze te laten gaan, verliezen bedrijven een waardevol deel van hun talentenpool en heeft dit vaak ook een negatief effect op de A-spelers.

Slimme leiders zouden er goed aan doen om deze patronen te herkennen en actief te werken aan het opwaarderen of verwijderen van C-spelers, terwijl ze tegelijkertijd investeren in hun B-spelers. Door dit te doen, kunnen ze een sterk, gemotiveerd en presterend team opbouwen dat klaar is om alle uitdagingen aan te gaan. Als ik terugkijk bij mijn jaren bij Glasnost dan ben ik er enorm trots op dat het ons gelukt is om belangrijke mensen altijd 4 jaar of langer te houden en dat er meerdere mensen bij Glasnost werken die al zeven, acht of zelfs negen jaar voor het bedrijf werken. Dat komt natuurlijk door de groei van het bedrijf, maar vooral ook door de sterke cultuur en het besef van de theorie van Brad Smart.

Je organisatie van goed naar geweldig

Hiermee komen we aan het einde van het drieluik over kernwaarden en de positieve impact die ze hebben op de cultuur. Door het implementeren van kernwaarden kan je bedrijf een sterke bedrijfscultuur opbouwen die de groei en het succes van de organisatie ondersteunt. Het is een investering in de toekomst en zal leiden tot betrokken collega’s, tevreden klanten en daarmee langer termijn succes. In het boek “Good to Great” laat auteur Jim Collins zien hoe succesvol schalende bedrijven vaak over sterke en duidelijke kernwaarden beschikken die centraal staan in hun cultuur. Daarmee zijn ze een methodiek om tot een hoge E-NPS (waardering van je collega’s voor het bedrijf) te komen, blijven de collega’s langer voor je werken en zal dit uiteindelijk veel bij dragen aan een gezonde groei en winstgevendheid.