Sta eens stil bij het verschil tussen advies en coaching. Advies klinkt lekker helder: het geeft een duidelijke oplossing. Zoon Pietje is ongeschikt want hij kan de verantwoordelijkheden niet aan, dochter Truusje daarentegen is zeer gestudeerd en heeft veel potentie. Dit is een simplistische karikatuur van hoe een advies eruit kan zien, maar het is wel serieus bedoeld. Ik heb het vaker fout zien gaan in families na een besluit over bedrijfsopvolging dat was gebaseerd op een extern advies.
Voor jou als ondernemer, als vader of moeder van de volgende generatie, kan zo’n extern advies veilig voelen. Je kunt met dit advies onder de arm naar je kinderen toe om je besluit te onderbouwen. Het is niet jouw oordeel, maar dat van de adviseur. ‘Zo gaan we het doen’, zeg je dan. Maar omdat niemand zich echt eigenaar voelt over dat besluit en of intrinsieke motivatie voelt bij de uitvoering ervan, gaat het zo waarschijnlijk niet gebeuren.
Advies houdt niet rekening met sentiment in de familie
Bij zo’n één dimensionaal advies, gebaseerd op een vragenlijst, interview of test mist de diepere inbreng van de deelnemers. De taak van een adviseur is om te adviseren, hij geeft zijn mening die hij vormt aan de hand van zijn kennis en wat hij hoort en leest. Als het gaat om een advies over de beste juridische of financiële constructies is dat perfect.
Als het gaat om wie het meest geschikt is om op te volgen, is zo’n zakelijk advies niet genoeg. Ook al klopt het advies feitelijk, het houdt geen rekening met sentimenten die in de familie kunnen leven. Een besluit wordt het beste gedragen als alle betrokken het gevoel hebben dat ze invloed hadden op de uitkomst. Dat ze gehoord zijn en mee konden denken. Vanuit die betrokkenheid kan er ook begrip ontstaan voor een moeilijk besluit.
Belangen van beide kanten van de familie
Bij bedrijfsopvolging zit iedereen met een ander belang aan tafel en dat moet goed worden gewogen. Ook de adviseur dient een belang. Een adviseur wordt vrijwel altijd ingehuurd door de overdrager. Die wil het goed doen voor de kinderen, maar hij wil ook een goede exit. Dit financiële belang is niet altijd in het voordeel van de nieuwe generatie. Wat ik ook vaak zie en ook goed kan begrijpen is dat ondernemers bang zijn voor de leegte die volgt op een exit. Een belang kan dus zijn om nog bemoeienis met het bedrijf te behouden om te voorkomen dat alles ineens wegvalt.
De belangen van de nieuwe generatie kunnen net zo veelzijdig zijn. Zo kunnen loyaliteit of plichtsbesef bijvoorbeeld een rol spelen bij de kinderen.
Naast belangen heb je ook te maken met familierelaties en hun unieke dynamiek. Wellicht heeft al drie generaties lang de oudste het bedrijf opgevolgd. Of misschien hebben pa en ma altijd ongemerkt laten blijken dat ze graag zien dat de zoon het bedrijf opvolgt. Als de ouders dan blindelings vertrouwen op het externe advies dat een ander kind als troonopvolger aanwijst, dan kan dat als een keiharde afwijzing binnenkomen. En ook al kan je als ouder de adviseur de schuld geven, de kinderen weten wel waar het echte besluit genomen is. Ik ken voorbeelden genoeg van waar contacten binnen gezinnen zijn verbroken of verstoord door onhandige communicatie.
Kinderen vechten elkaar de tent uit
In mijn boek Familiezaken zonder ruzie staat een voorbeeld van een bedrijf uit de kunstsector. De eigenaren, twee zakenpartners maar geen familie, kwamen er niet uit en ze volgden een advies op nadat de kinderen een assessment hadden afgelegd. Het kind dat door een externe adviseur als beste werd aangewezen werkte als enige nog helemaal niet in het bedrijf. De meewerkende kinderen vonden het advies niet eerlijk en ze vochten elkaar letterlijk de tent uit. Na vijftien jaar strijd zijn alle kinderen uiteindelijk opgestapt. Hoe het verder gaat met het bedrijf is niet duidelijk.
Je kan ook stellen dat hier onvoldoende verantwoordelijkheid is genomen door degenen die verantwoordelijkheid dragen voor de toekomst van het bedrijf én de familie. De lastige keuze is uitbesteed en het gesprek is uitgebleven. En zo ontstond een langslepende impasse. Hoe complex de situatie ook is, het beste is om op tijd een gedragen keuze te maken. En dat is niet eenvoudig, dat erken ik als eerste. Niets doen kan ook, dan wordt er vanzelf voor je gekozen omdat de kinderen wat anders gaan doen of door ziekte of overlijden. Niets doen is ook het beste recept voor gedoe in de familie.
Harmonie in de familie
Dus ja, een besluit nemen over opvolging is vaak ontzettend ingewikkeld. Juist daarom is coaching zo helpend. Het belangrijkste verschil met het uitbrengen van een advies is dat het niet om de mening van de coach draait. Ik spreek me best eens uit, maar ik laat de keuze en het besluit daar waar hij hoort. Opvolgers volgen een coachtraject om te ontrafelen wat hij of zij ten diepste wil. Tegelijkertijd werken we aan persoonlijke ontwikkeling en stimuleer ik de communicatie met familie. Ik begeleid familiegesprekken zodat iedereen zich kan uitspreken en dat iedereen zich gehoord voelt. Van daaruit kan de ondernemer een gedragen besluit nemen voor de toekomst van het bedrijf.
Ik ga voor harmonie en dat is niet hetzelfde als dat iedereen z’n zin krijgt. De conclusie kan nog steeds hard zijn en ronduit verdrietig voor sommigen, maar doordat er begrip is blijft de verbinding in stand. De nieuwe generatie kan zo zonder ruis werken aan een glorieuze toekomst voor zichzelf, het bedrijf én de familie.
