Zo verliest je bedrijf de beste meedenkers: dit is waarom beoordelen niet over euro’s moet gaan
Veel ondernemers koppelen beoordelingsgesprekken aan geld. Begrijpelijk, want je wilt goed werk belonen en af van loonsverhogingen die afhangen van wie het hardst onderhandelt. Een cijfer voelt dan objectief: een 3 voor goed functioneren, een 4 of 5 voor wie meer laat zien, en de verhoging volgt vanzelf. Alleen verandert het gesprek zodra er een prijskaartje aan dat cijfer hangt, stelt HR-expert Jildert Huitema in zijn expertblog.
Reken het maar eens door vanuit je medewerker. Stel dat een 4 twee procent meer verhoging oplevert dan een 3. Op een salaris van 45.000 euro is dat 900 euro per jaar. Omdat elke verhoging doorwerkt in alle jaren daarna, is het verschil na vijf jaar opgelopen tot 4500 euro per jaar. Een medewerker die dat weet, gebruikt het gesprek om zijn cijfer te verdedigen. Een fout die hij graag had besproken of twijfel over zijn rol houdt hij dan liever voor zich, omdat eerlijk zijn hem geld kan kosten.
Het functioneringsgesprek als onderhandeling
De documentaire ‘De Manager’ van Maartje Bakers, die dit najaar in de bioscoop draait, laat zien hoe dat eruitziet. Bakers filmde functioneringsgesprekken bij uiteenlopende organisaties, in glazen spreekkamers met een kamerplant voor de huiselijkheid en een systeemplafond. Tussendoor zie je de trainingen waarin diezelfde managers leren over verbinding en veiligheid. Aan tafel gaat het daarna toch weer over het cijfer, en daar zit de leidinggevende net zo vast als zijn medewerker. Hij weet dat er maar een beperkt aantal hoge cijfers te verdelen is, de medewerker weet dat ook, en dus praten ze beleefd langs elkaar heen. Een recensent noemde het een seculiere biecht, een ritueel dat beide partijen opvoeren, omdat het nu eenmaal zo hoort.
Dat beeld komt overeen met wat onderzoek al decennia laat zien. Een cijfer roept een verdedigende reactie op, terwijl je juist wilt dat iemand ervan leert. Bovendien voorspelt een jaarlijkse score echte prestaties opvallend slecht, omdat hij vooral laat zien hoe goed iemand met zijn leidinggevende overweg kan. Grote bedrijven als Adobe, Microsoft en Accenture hebben hun jaarlijkse ranking daarom jaren geleden al afgeschaft.
Prestatiebeloning in het mkb
In het mkb wordt het systeem juist nog volop bedacht. Onlangs kreeg ik een beleidsvoorstel van een mkb-bedrijf onder ogen dat netjes opende met de woorden: ‘helder en transparant beloningsbeleid’, terwijl de vier pagina’s daarna het tegenovergestelde regelden. Een 5 was ‘uitzonderlijk’, een 4 ‘sterk boven verwachting’ en een 3 ‘goed functioneren’. Goed functioneren leverde alleen een inflatiecorrectie op, dus in koopkracht ging je er niet op vooruit. Hooguit 10 procent van het personeel mocht een 5 krijgen en hooguit 20 procent een 4, ongeacht hoe mensen presteerden.
Minstens 70 procent kreeg daarmee te horen dat goed werk niets extra oplevert, en een leidinggevende met zes goede mensen moest er een aantal lager beoordelen en dat in een overleg met HR verantwoorden. Zo’n gedwongen verdeling zet collega’s bovendien tegen elkaar op, want de 4 van de een is de 3 van de ander.
Daarbovenop kwam een regeling voor slechte jaren. Viel het resultaat tegen, dan kreeg niemand iets extra, ook de 5 niet. Het stond er letterlijk: ‘wel beoordeling, geen financiële vertaling’. Het cijfer ging dus eerst door een quotum, daarna door de winst-en-verliesrekening, en wat er dan nog over was, heette prestatiebeloning. Bij grote bedrijven hangt aan een hoge score tenminste nog een bonus, maar hier kon zelfs een 5 nul euro opleveren.
Je vraagt mensen zo om in een lastig gesprek alles te geven voor een cijfer dat achteraf misschien niets betekent. Na een paar jaar blijven ze hun werk wel doen, maar stoppen ze met meedenken. Toch noemde de notitie dit alles ‘verfijningen’. Ik zie vooral een systeem dat tegelijk een eerlijk gesprek, een kostenrem en een bonusregeling wil zijn. Dat gaat nooit samen, en het gesprek legt het daarbij altijd af tegen de spreadsheet.
Salaris los van beoordeling
Mijn advies aan deze ondernemer, en aan iedereen met een vergelijkbare notitie in de la, is om salaris en functioneren los te koppelen en er twee aparte gesprekken over te voeren. Salaris regel je met de markt en een cao of loongebouw: wat verdient iemand met deze rol en deze ervaring in jouw regio? Inflatiecorrectie krijgt iedereen, want daarmee voorkom je alleen dat je mensen armer worden. Groeit iemand naar een zwaardere rol, dan groeit het salaris mee op het moment dat dat gebeurt, en niet pas in januari omdat het cijfer in november een 4 was.
Wil je je mensen laten meedelen in goede jaren, doe dat dan collectief. Een winstdeling die voor iedereen hetzelfde werkt, kun je makkelijk uitleggen, en je hoeft niemand af te waarderen om binnen een quotum te blijven. Je mensen snappen heus dat er in een slecht jaar minder te verdelen valt. Wat ze niet snappen, is dat hun persoonlijke 5 ineens niets meer waard is omdat de omzet tegenviel.
Het gesprek over functioneren voer je vervolgens vaker, korter en zonder formulier. Omdat er geen geld aan vastzit, durft je medewerker dan wel te vertellen waar hij op vastloopt. In een bedrijf van veertig man weet je echt wel wie goed is en wie niet, daar heb je geen quotum voor nodig. Presteert iemand structureel onder de maat, dan volgt een eerlijk gesprek en een plan, en als dat niet helpt, een afscheid. Dat is leidinggeven. De rest is boekhouden met een sansevieria erbij.
Wie het geld uit het gesprek haalt, krijgt er eerlijkheid voor terug, en op die eerlijkheid bouw je duurzaam werkgeverschap. Deze ondernemer kan daar morgen al mee beginnen door zijn notitie in de prullenbak te gooien. Dat is de eenvoudigste verfijning die ik ken.
