Je zet een vacature uit voor bijvoorbeeld een data-analist. Schakel je daar een werving- en selectiebureau voor in, dan ben je zomaar 15.000 tot 20.000 euro kwijt voordat iemand een dag heeft gewerkt. Tel de inwerktijd en het productiviteitsverlies van de eerste maanden erbij op en je zit tegen de 25.000 euro. Niets aan te doen, denk je. Je hebt nu eenmaal niemand met die vaardigheden in huis.
Het probleem is alleen: je weet vaak niet precies wie je al in huis hebt. Neem Sanne, marketeer bij een facilitair bedrijf van tachtig medewerkers. Ze leert al maanden in haar vrije tijd Python en heeft inmiddels twee interne rapportages omgebouwd tot dashboards. Haar leidinggevende weet dat, en zet haar er soms bewust op in. Maar vastgelegd staat het nergens: haar functietitel zegt marketeer, niet analist. Dus als er een vacature voor data-analist wordt uitgezet, komt ze niet in beeld. Het bedrijf betaalt 25.000 euro voor iets dat het eigen team al deels kan, omdat niemand het buiten die ene leidinggevende om heeft vastgelegd.
Het voordeel van skills-based organiseren
Sanne is geen uitzondering. In veel organisaties zit kennis over wat mensen kunnen vast bij één leidinggevende, binnen één team of achter één functietitel. Daardoor wordt talent pas zichtbaar als iemand toevallig op de juiste plek zit, of als een leidinggevende weet wat er buiten de functieomschrijving gebeurt. Skills-based organiseren draait om sturen op vaardigheid in plaats van op functie. Wie iemand aanneemt op basis van een cv, koopt informatie over het verleden. Wie kijkt naar vaardigheden, koopt informatie over wat er nu inzetbaar is. Dat verschil werkt door in wie je promoveert, wie je op een project zet, en wie je structureel over het hoofd ziet omdat zijn functietitel niet bij de vraag past.
Waarom dit nu wél kan
Misschien heb je ooit zelf zo’n overzicht laten maken. Een competentiematrix, een functiehuis met profielen of een spreadsheet waarin iedereen moest invullen wat hij of zij kon. Competentiemanagement bestond twintig jaar geleden ook al, met precies dit doel, maar liep vast op het onderhoud. Skills-matrices werden een keer ingevuld, in een spreadsheet die niemand meer opende, en verouderden vervolgens in stilte. Binnen een jaar was het overzicht net zo onbetrouwbaar als de functieomschrijving die het moest vervangen. We hebben sindsdien functiehuizen gebouwd en ons zelden afgevraagd of we eigenlijk wel wisten wie erin zat.
Software kan tegenwoordig bestaande informatie uit projectadministraties, functieomschrijvingen en opleidingsgegevens met elkaar verbinden. Daaruit ontstaat een overzicht dat aansluit bij het werk in jouw organisatie, in plaats van een generieke lijst waar niemand zich in herkent. Diezelfde techniek houdt profielen actueel op basis van iemands rol, projecten en cursussen, zonder dat iemand daar zelf uren aan kwijt is. De vraag is dus niet meer of het kan, maar of jij het goed inricht.
Wat het je kost om het niet te weten
Reken het door voor een organisatie als die van Sanne, met tachtig medewerkers. Stel dat je jaarlijks vier vacatures extern invult waarvoor je een deel van het werk intern had kunnen beleggen, als je beter had geweten wie wat kan: een seniorrol, een projectleiding en twee specialistische posities. Reken je met 25.000 euro per vacature, dan loopt dat op tot een ton per jaar. Je lost die functies niet allemaal intern op, dus dat hele bedrag bespaar je niet. Maar wie een deel van het werk intern belegt, werft lichter, korter en goedkoper. Niet omdat je slecht werft, maar omdat je niet weet wat je al in huis hebt.
Maar als ik eerlijk ben, is intern doorschuiven ook niet gratis. Sanne inwerken in een bredere rol kost tijd en begeleiding, en op haar oude plek ontstaat een vacature voor een marketeer, iemand die je meestal makkelijker vindt dan een data-analist, maar die je ook moet werven. Voor de data-analist bespaar je dan niet de volle 25.000 euro, maar het verschil met de kosten van een eenvoudigere vacature op de plek die vrijkomt. Wat wel een voordeel is: Sanne kent de organisatie en de markt al goed en kan gebruikmaken van het interne netwerk.
Er zit nog een tweede rekening aan vast, en die valt later. Vertrekt Sannes leidinggevende, dan verdwijnt de kennis over wat ze kan met haar mee. Niet omdat de vaardigheid weg is, maar omdat niemand anders meer weet dat zij bestaat. En dus zoekt Sanne, die geen kans meer krijgt om te laten zien wat ze kan, na verloop van tijd een werkgever die dat wel ziet. Haar vervangen kost je opnieuw een wervingstraject, bovenop de vacature die je twee jaar eerder al extern invulde.
Waarom het bij grotere organisaties misgaat
Bij grotere organisaties met een eigen HR-afdeling gaat het meestal op hetzelfde punt mis: de afdeling die het systeem beheert, bedenkt het vaardighedenoverzicht en rolt het vervolgens uit in de organisatie. Maar op de werkvloer herkent niemand zich erin. Daar weten mensen welke vaardigheden deze week nodig zijn om klanten te bedienen. Het resultaat: een lijst die niemand bijhoudt, en een dashboard dat niemand raadpleegt.
De volgorde moet andersom. De operatie bepaalt welke vaardigheden erin komen, HR zorgt dat het systeem er staat en dat de rest van de organisatie erbij kan. Sannes teamleider weet wat er in haar team gebeurt en is dus degene die het moet invullen. Dat vraagt om een lage drempel: technologie stelt een profiel voor op basis van wat iemand al doet, de medewerker valideert of vult aan. Vraag mensen niet om zelf een compleet profiel te typen, want dan gebeurt het één keer, en daarna nooit meer.
Dan blijft één vraag over: wat heeft de medewerker eraan? Niemand houdt bij wat iemand kan als het enige resultaat is dat het overzicht van de organisatie voller wordt. Voor Sanne moet er iets tegenover staan: een project bij een andere afdeling, of een cursus die ergens toe leidt. Iets waardoor ze niet hoeft te wachten tot er toevallig een plek vrijkomt boven haar eigen functie. Beloof je dat niet, dan houd je een registratiesysteem over dat na een jaar net zo stoft als de oude skills-matrix.
Geen HR-project, maar een keuze
Het systeem is het makkelijkste deel. Wat eronder ligt, is hoe leidinggevenden sturen en welk beeld mensen van hun eigen loopbaan hebben. Daar gaat het meestal mis: niet bij de techniek, maar bij de vraag of een leidinggevende bereid is iemand als Sanne buiten het eigen team in te zetten, en of zij gelooft dat die stap haar ook echt iets oplevert.
Wil je weten of dit bij jou speelt, dan hoef je geen duur traject te starten. Pak de vacatures die je het afgelopen jaar extern hebt ingevuld en leg ze naast je eigen personeelsbestand. Vraag je teamleiders wie er iets kan wat nergens in zijn functieomschrijving staat. Dat kost je een middag. Komt er iemand naar boven, dan weet je wat die laatste vacature je heeft gekost.
Als je gaat sturen op wat mensen kunnen, in plaats van alleen op de functie die op hun contract staat, weet je niet alleen wie er op de loonlijst staat. Je weet dan ook waartoe je organisatie in staat is. Mensen zoals Sanne blijven, omdat ze de kans krijgen zonder er eerst voor te moeten solliciteren. En de volgende keer dat je een vacature wilt uitzetten, stel je jezelf eerst een andere vraag: heb ik dit al in huis, en wist ik het alleen niet?
Daar zit de besparing. Je stopt met extern inkopen wat je organisatie al had, alleen nergens had opgeschreven. Dat scheelt een wervingsfactuur. En het voorkomt dat je pas merkt wat iemand kon toen ze het ergens anders liet zien.
