Ik wilde minder op gevoel beslissen. Dus gaven we bij mijn bedrijf DGTLbase alle zeventien mensen een letter van A tot D, op basis van dingen die je kunt zien. Kwaliteit van het werk, zelfstandigheid, groei, resultaat per klant.
Eén medewerker kwam uit op een C, terwijl diegene exact hetzelfde werk deed als de rest. Klanten begeleiden en helpen groeien. Geen aparte rol, geen taak die alleen daar lag. Op papier dus vervangbaar door iemand die op precies dezelfde punten hoger scoorde.
En nee, ik had heus wel door wat deze collega betekende voor de sfeer. Ik zette het alleen in de kantlijn, als iets sympathieks naast de harde scores, en niet als iets waar een prijskaartje aan hing.
De taken werden verdeeld, de rest niet
De klanten gingen naar de anderen en dat ging goed. Geen klant verloren, geen deadline gemist. Als je alleen naar de resultaten keek, was er niets aan de hand.
Toch werd het stiller. Waar iedereen na een overleg bleef zitten om nog even bij te praten over hoe het thuis ging, stond men nu meteen op en liep door. Niet minder productief, wel minder een team. Collega’s zeiden het ook hardop. Mijn reflex was om te kijken wie het kon opvangen. Pas later drong door dat je zoiets helemaal niet kunt toewijzen.
Binnen vier maanden vertrokken twee collega’s die allebei als B in de matrix stonden. Van de zeventien waren er in één seizoen drie weg, bijna één op de zes.
De portier die alleen maar de deur opendoet
Ik ben niet de eerste die zo rekent. Deze denkfout heet de portiersdenkfout, in het Engels de Doorman Fallacy.
Een hotel vervangt de portier door een automatische deur, want zijn functie is de deur openen en dat kan goedkoper. Wat niemand had opgeschreven, is dat die portier ook taxi’s regelde, vaste gasten bij naam kende en aankomen liet voelen als aankomen. De kosten dalen, en het hotel wordt langzaam iets minder een hotel.
Bij mij stond op twee functieprofielen letterlijk hetzelfde. Daarmee zei ik eigenlijk dat het profiel de rol volledig beschreef. Dat is bij vrijwel geen enkele functie waar. Ik verdien mijn geld met meten. Juist daarom had ik moeten weten dat wat je meet, zelden het hele plaatje is.
Wat het kostte, en waarom dit nu telt
Een veelgebruikte vuistregel stelt de kosten van één vertrekkende medewerker op ongeveer een jaarsalaris, bij ons 50.000 euro: werving, sollicitatierondes, inwerken en de maanden waarin iemand die nieuw is nog niet op niveau draait. Ik had die rekening één keer ingecalculeerd en kreeg hem drie keer. Bij twee daarvan stond er niets tegenover.
Uit de AI Jobs Barometer 2026 van PwC blijkt dat juist in functies waar AI een grote rol speelt de vraag naar creativiteit, oordeelsvorming en menselijk inzicht toeneemt. AI pakt de voorspelbare taken, en wat overblijft is precies het deel dat zich het slechtst laat scoren. De taken die je opschrijft zijn nu eenmaal de taken die overneembaar zijn. Dat is geen toeval: je kunt ze opschrijven omdat ze eenduidig zijn.
Wat ik nu vraag voordat ik iets wegstreep
Zou ik die medewerker nu hebben gehouden? Waarschijnlijk wel, maar dat is niet de les. De beslissing was verdedigbaar, mijn rekensom niet.
Dus vraag ik nu: als dit onderdeel morgen weg is, wat gebeurt er dan wat niet in mijn overzicht staat? En als mensen zeggen dat er iets veranderd is, wat doe ik daarmee? Bij vijf procent minder omzet weet ik binnen een week aan welke knop ik draai. Bij sfeer is er geen knop, dus schuift het door. Ik had geen oplossing hoeven bedenken. Ik had alleen moeten vragen wat er precies veranderd was en sinds wanneer.
Die matrix gebruik ik nog steeds, want de gedachte erachter deugt. Er staat nu alleen een kolom naast zonder score, waarin ik opschrijf wat er kapotgaat als deze persoon er niet meer is. Bij de meeste mensen blijft die vrijwel leeg. Bij een enkeling staat er iets waar ik van schrik. Die kolom heeft geen letter, en dat is precies waarom hij werkt.
