Ondernemen na corona: het nieuwe werken is minder hard en minder hiërarchisch

Thuiswerken was al jaren bezig met een opmars voordat het coronavirus toesloeg. Vlak voor de crisis becijferde het Centraal Bureau voor de Statistiek dat het aantal mensen dat soms of geregeld thuiswerkt in vijf jaar tijd was gestegen van 2,8 miljoen (2013) naar 3,3 miljoen (2018) – op dat moment ongeveer 37 procent van de beroepsbevolking. Een groot deel van werkend Nederland – zowel werknemers als werkgevers – proefde dus al van de voordelen en het gemak van het werken op afstand. De gemiddelde reistijd wordt er drastisch door ingekort, en je kunt als bedrijf misschien uit de voeten met minder vierkante meters.

Hoe behoud je op afstand identiteit en purpose?

Uitdagingen zijn er ook. De transitie naar een nieuwe vorm van werken werd gedwongen versneld. En dat werpt minstens evenveel vragen op voor de toekomst. Thuiswerken betekent een plotselinge fysieke afstand tussen werknemers onderling, maar ook tussen leidinggevenden en werknemers. Wat voor effect heeft dat op de bedrijfscultuur? Wat doet die fysieke afstand met de hiërarchie binnen een bedrijf, hoe behoud je identiteit en purpose? En hoe zorg je ervoor dat je jong talent – juist op de lange termijn – aan je blijft binden?

Durf jezelf als leidinggevende kwetsbaar op te stellen

Bovenstaande vraagstukken bieden een boel kansen voor met name traditionele bedrijven, denkt sector banker bij ABN AMRO Han Mesters. Hij adviseert bedrijven in de zakelijke dienstverlening en richt zich daarbij specifiek op human capital, ‘het bindende element in deze sector’. Mesters pleit al jaren voor minder hiërarchie op de werkvloer en meer intermenselijke eigenschappen in de top. ‘Ik noem dat ook wel de meer feminiene eigenschappen. Empathisch vermogen: niet alleen zeggen dat je om een werknemer of klant geeft, maar het ook laten zien. Communicatieve vaardigheden zijn belangrijk, maar ook jezelf kwetsbaar durven opstellen. Dat doen leidinggevenden, zeker in corporate bedrijfsstructuren, nu echt veel te weinig.’

Hoe doorbreek je ingebakken corporate structuren?

In de branches die hij adviseert zag Mesters de afgelopen jaren al een roep ontstaan om een nieuwe bedrijfscultuur. Minder hard, minder hiërarchisch, minder masculien. De coronacrisis biedt in dat licht misschien wel een essentiële kans om die transitie te versnellen. Toch zal het niet altijd even simpel zijn om bestaande structuren te herzien. Mesters haalt een persoonlijk voorbeeld aan: ‘Ik herinner me een psychologische test die ik moest invullen toen ik bij de bank kwam werken. Er zat een vraag bij: Huil je wel eens bij het zien van een film? Ja, natuurlijk heb ik wel eens een traantje weggepinkt voor de televisie. Maar heb ik dat ingevuld? Nee zeg, kom, ik dacht: dan vinden ze me een slapjanus. Achteraf denk ik, waarom is dat eigenlijk slap? Jezelf kwetsbaar opstellen is heel waardevol en zouden meer mensen moeten doen. Maar zeker bij grote en logge instituten is het moeilijk om ingebakken structuren te doorbreken.’

De toekomst van het kantoor als ontmoetingsplek

Los van het thuiswerken gelooft Mesters dat het fysieke kantoor een onmisbare rol zal blijven spelen in het werken van de toekomst. Niet per se omdat het kantoor deel uitmaakt van een bedrijfscultuur, maar meer omdat we als sociale dieren nu eenmaal niet lang als eenlingen kunnen leven. ‘Ik geloof dat er zoiets bestaat als een diepmenselijke behoefte aan contact. Dat is überhaupt de reden dat we ons leven met verschillende groepen mensen delen, dat is zingeving. Technologie kan nog zo veel efficiëntie brengen, processen onnodig maken, de hiërarchie teniet doen; het stelt ons ook voor een uitdaging. Als ik naar mezelf kijk in die online meetings: ik moet toegeven dat ze allemaal wat strakker verlopen, maar na een dag virtueel vergaderen ben ik doodmoe. Ergens blijft het een kunstmatige situatie. Ik geloof dat die behoefte aan contact met name geldt voor een jongere generatie. Ik zie om me heen dat juist de jonge werknemers graag op kantoor willen werken. Om feeling te houden met het bedrijf, maar met name voor de interactie met senior collega’s. Zij willen doorgroeien, leren, ervaren, en dan is interactie onmisbaar.’

Jong talent aan je binden is belangrijker dan ooit

Mesters devies luidt dan ook: geef je werknemers niet alleen de mogelijkheid om thuis te werken, maar laat ze juist ook de optie om naar kantoor te komen. Geef ze de vrijheid om te bepalen wat het beste bij hun behoeften en situatie aansluit. Los van het feit dat ze het misschien fijn vinden op een fysiek kantoor te werken, hebben jonge mensen thuis vaak minder opties. Ze wonen nog met huisgenoten of hebben niet genoeg ruimte om een werkkamer in te richten, bijvoorbeeld.

En, zegt Mesters, jong talent aan je binden is in deze tijd belangrijker dan ooit. ‘We zagen veel bedrijven aan het begin van de coronacrisis paniekvoetbal spelen. De flexibele schil eruit, soms ook vaste contracten eruit. Maar de demografische cijfers laten zien dat de schaarste aan goed personeel die we hadden voor de coronacrisis, weer terug gaat komen. We weten niet wanneer dat is: over een half jaar, misschien over twee, maar die schaarste en dus de behoefte aan goede mensen gaat weer komen. Daarom is het juist nu zaak om talent bij je te houden.’

HR van staffunctie naar kernactiviteit

Cruciaal in deze cultuurtransitie is volgens Mesters de manier waarop het beleid rond human resources (HR) binnen een bedrijf is georganiseerd. ‘HR is nu nog een stafafdeling. Een kamer met een paar medewerkers, een beetje weggeschoven vaak, onder de noemer personeelszaken. Maar kom op, je personeel is je levensbloed. HR moet gaan evolueren van staffunctie naar kernactiviteit, wil je goede mensen aan je blijven binden. Het is belangrijk dat de HR-professional een plek aan tafel krijgt en houdt in de board, want alles binnen je bedrijf gaat over mensen.’

Download nu gratis het complete e-book

Dit artikel is geschreven op basis van hoofdstuk 1 uit het e-book van ABN AMRO ‘De zaak vooruit, ondernemen na corona’. Download hier het complete e-book (5 hoofdstukken) gratis.