‘Alles wat je aandacht geeft groeit, maar het is lang niet altijd leuk’

Hij dacht dat het zo goed was, die groei in zijn bedrijf. Totdat een vriend hem vertelde: “Leuk dat jouw bedrijf gegroeid is, maar je hebt jezelf daarbij niet ontwikkeld.” De Jong was naar eigen zeggen 'totaal onvoorbereid' op wat hem en zijn bedrijf overkwam. Door de vriend werd hij op cursus gestuurd. Daar leerde hij over het belang van investeren in zijn eigen ontwikkeling. “Want”, betoogt De Jong, “alles wat je aandacht geeft, groeit.”

Hier kun je je aanmeldenvoor de Week van de Ondernemer op 27 september 2017 in Rotterdam, waar Kees de Jong een van de sprekers is.

Het idee voor NLGroeit, een initiatief van Ministerie van Economische Zaken, NLevator en de Kamer van Koophandel, was geboren. Doel: het groeivermogen in het midden- en kleinbedrijf in Nederland te vergroten. De Jong: “Het mkb in Nederland stijgt minder hard dan in andere landen. Door bedrijven met elkaar in contact te brengen, kunnen ze elkaar helpen om door te groeien.”

Groeimentoren

Door de inzet van zogenaamde ‘groeimentoren’ kunnen mkb’ers de kunst afkijken bij andere ervaren ondernemers. Pieter Zwart van Coolblue of Jitse Groen van Thuisbezorgd.nl zijn bijvoorbeeld mentoren die precies weten hoe je als snelgroeiend bedrijf het overzicht houdt en tegelijkertijd verder ontwikkelt.

“Mentor Pieter Zwart vraagt bijvoorbeeld ieder werkoverleg: ‘Waarom is deze vergadering interessant voor onze klant?’ Het resultaat is dat de vergaderingen korter en nuttiger werden. Door constant bezig te zijn met datgene wat in jouw bedrijf centraal staat en daarop te focussen – zoals klantvriendelijkheid bij Coolblue -, kun je investeren en groeien.”

Groeifases

Ieder bedrijf gaat door dezelfde fases, vertelt De Jong. “Daar kun je maar beter op voorbereid zijn, zodat je niet dezelfde fouten maakt als ik.” Een overzicht:

Fase 1

Omzet: <1 miljoen euro
Organisatie: tot 8 medewerkers

“Dit is misschien wel de leukste fase van het bedrijf. Het maakt nog niet zoveel uit wát je doet, zolang je maar keihard werkt. Creatieve ideeën spuien en pionieren, precies dát doen wat de meeste creatieve ondernemers zo leuk vinden. Je leidt de organisatie en kent iedereen persoonlijk.”

Fase 2

Omzet: >1 miljoen euro
Organisatie: 8 tot 25 medewerkers

“In deze fase heb je systemen en processen nodig. De organisatie wordt meer gestructureerd, wat voor de meeste creatieve ondernemers een lastig proces is. De ondernemer wordt steeds een beetje meer een manager en als gevolg daarvan maakt hij steeds meer uren in de week.”

Fase 3

Omzet: >2,5 miljoen euro
Organisatie: 25 tot 50 medewerkers

“De ondernemer wordt steeds drukker en gaat mensen in dienst nemen, zoals bijvoorbeeld een salesmanager. Toch levert dat niet alleen tijd op, maar kost het ook tijd om dit personeel op de juiste manier te begeleiden en controleren. Tegelijkertijd loopt er marge weg: mensen in dienst kosten nu eenmaal ook geld. De complexiteit van de bedrijfsorganisatie neemt toe, sommige medewerkers die er al lang werken, vinden de bedrijfscultuur niet meer zo leuk als vroeger.”

Fase 4

Omzet: >5 miljoen
Organisatie: ongeveer 35 medewerkers

“Deze fase noem ik ‘het vagevuur’. Dit is het punt waarop de problemen uit fase 3 je kunnen gaan opbreken. Maar er is hoop: doorgroeien naar de volgende fase. Of je moet terugschakelen. Maar de verlossing ligt bij doorgroeien.”

Fase 5

Omzet: >15 miljoen
Organisatie: meer dan honderd medewerkers

“Je hebt een budget waarmee je mensen kunt aannemen die jouw organisatie effectief verbeteren. Je merkt op donderdagmiddag om 15.00 uur dat je eigenlijk wel naar huis zou kunnen gaan. De valkuil ligt erin om taakjes te gaan overnemen van de managers die het zo druk hebben. Doe dat vooral niet: je loopt dan je eigen management in de weg. In plaats daarvan moet je gaan leiden. Je bedrijf wordt wat bureaucratischer, maar je weet: ik zit in de juist schaalfase.”

In gesprek met een groeiend bedrijf: Thijs Parée van New Media 2Day

Thijs Parée, oprichter van New Media 2Day (‘een IT dienstverlener die bedrijven efficiënter laat werken met Microsoft-oplossingen’) en naar eigen zeggen “een echte IT-nerd”, kent het klappen van de zweep. “Ik ben begonnen als eenpitter en was in eerste instantie ook meer een techneut dan een ondernemer.”

Vanaf 2005 - toen hij het bedrijf startte - tot ongeveer vier jaar geleden, had Parée minder dan 8 man in dienst (fase 1). Vanaf 2012 begon hij te groeien. Het belangrijkste wat hij leerde in die tijd? “Focus aanbrengen binnen je bedrijf”, zegt Parée resoluut. “In het begin pak je alles aan wat je kunt. Als je begint te groeien, kan dat best eng zijn. Ik heb veel geleerd over het aannemen van het juiste personeel. In het begin nam ik mensen aan om een bepaald probleem op te lossen, maar die niet per se de kwaliteit van de organisatie verbeterden. Dat werkt niet.”

Of, zoals De Jong het al eerder in de presentatie beschreef: “Je moet mensen aannemen voor het bedrijf dat je straks wordt, niet het bedrijf dat je nu bent.”

Controlfreak

Parée heeft ervan geleerd. Op de vraag hoeveel onderwijsbudget hij het afgelopen jaar aan zichzelf heeft besteed in plaats van enkel het bijscholen van zijn personeel, antwoordt hij: “Het aannemen van verkeerd personeel, is dat ook leergeld?” Niet voor niets dat ‘Sometimes you win, sometimes you learn. You never lose’, zo’n belangrijke levensles is voor veel ondernemers.

Voor de toekomst ziet Parée er enkel levenslessen in. “Ik heb de controlfreak in mijzelf moeten loslaten en mensen binnen de organisatie vertrouwen en verantwoording geven. Dan heb ik er alle vertrouwen dat ons bedrijf kan doorgroeien tot een écht grote organisatie.”