Voorpublicatie 'Start-up: van idee tot exit': groeilessen van Hugo de Koning (Young Capital)

Hoe zijn jullie destijds op het idee voor jullie bedrijf gekomen?

‘Toen ik zeventien was, had ik met mijn twee medeoprichters al een bedrijf waarmee we websites bouwden voor klanten. Dat was een mooie tijd omdat internet pas net opkwam. De populairste zoekmachine was toen AltaVista. Dat kent nu niemand meer. We hadden vooral retailers als klant, maar op een bepaald moment gingen we ook aan de slag voor een jobboard. We realiseerden ons al snel dat internet ideaal is voor het matchen van kandidaten en werkgevers. Veel goedkoper dan advertenties in de krant. Je moet je voorstellen dat De Telegraaf van zaterdag in het jaar 1999 vooral zo dik was omdat er allemaal personeelsadvertenties in stonden. En daar betaalde je de hoofdprijs voor. Tot wel 50.000 gulden voor een eenmalige plaatsing!

En dan werd je als werkgever ook nog eens bedolven onder allerlei brieven. Die moest je dan met de hand verwerken en sorteren. Dus gingen wij van start met een eigen jobboard. Door de site slim te optimaliseren voor zoekmachines schoot het bezoek al snel omhoog en maakten we een mooie start. Al snel begonnen uitzenders bij ons te adverteren. Die hadden in de gaten dat je via het onlinekanaal veel sneller kandidaten kon bereiken. Maar die uitzenders hadden daarnaast nog altijd allemaal kantoren. Vaak naast elkaar op de duurste plekken in winkelstraten. Dat kostte natuurlijk een vermogen. Het drong tot ons door dat er klaarblijkelijk geld te verdienen was met hetuitzenden van mensen. Dat besef resulteerde in 2001 in Studentenwerk, het huidige YoungCapital.’

Veel bedrijven vallen al tijdens de eerste jaren om. Waarom groeide YoungCapital wel hard door?

‘Dat heeft met name met timing te maken. Het was het begin van de overgang van offline naar online en wij waren daar helemaal klaar voor. Daarnaast heeft de keuze voor eigen software ons echt geholpen. Nog altijd draaien we ons bedrijf op software die we zelf hebben ontwikkeld. Dat voorkomt afhankelijkheid van derden en geeft je volledige controle. We hebben daardoor weliswaar een vrij zware it-afdeling gezien de grootte van het bedrijf, maar dat is het meer dan waard.’

Jullie hebben altijd de groei zelf kunnen financieren. Hoe hebben jullie dat gedaan?

‘We zitten in dienstverlening. Dat betekent dat we in feite alleen de lonen moeten voorfinancieren. Zolang je bedrijf goed draait, is dat goed te doen. Het feit dat we nooit geld hebben opgehaald gedurende die eerste jaren heeft ons enorm veel vrijheid gegeven. We bepaalden alles zelf en waren aan niemand verantwoording verschuldigd.’

Heeft dat ook geholpen bij het behoud van de startup-cultuur?

‘Zeker, maar je moet als oprichters vooral het goede voorbeeld geven. Wij hebben alle drie een enorme drive en zijn heel gemotiveerd. We zijn ook altijd optimistisch en denken in kansen. Dat zien mensen. Juist ook omdat we zelf heel lang in de operatie hebben gezeten. We hebben een heel open cultuur. Fouten maken mag. Daar leren we van. En we geven gewoon nooit op.’

Hoe zorgden jullie ervoor dat de organisatie op gezonde wijze groeide?

‘We hebben eigenlijk altijd met een cel-strategie gewerkt. Een cel bestaat initieel uit vier à vijf mensen die zich richten op één specifieke stad. Iemand kan zo’n cel starten wanneer wordt voldaan aan enkele voorwaarden. Wanneer de cel te groot wordt, splitsen we verder. Zo kun je heel gecontroleerd groeien zonder direct grote risico’s te nemen. En het mooie is dat mensen bij ons de kans krijgen om zelf zo’n cel te starten. Zo breng je ondernemerschap in het bedrijf.’

Heeft die werkwijze bijgedragen aan de snelle groei van het bedrijf?

‘We hebben tot een paar jaar geleden altijd als doel gehad om minimaal honderd procent per jaar te groeien. We wilden gewoon elk jaar verdubbelen en dat hebben we zo’n twaalf jaar volgehouden. Hoe groter je wordt, des te lastiger dat is. Maar door zulke doelen te stellen, creëer je een bepaalde mindset. Mensen gaan zich ernaar gedragen en bedenken wat ze nodig hebben om het te realiseren. Het is een fors doel, maar het is haalbaar. En zo moet je het ook doen. Geen onmogelijke zaken van mensen vragen, maar ze wel stevig uitdagen.’

In 2013 hebben jullie een ceo binnengehaald. Waarom?

‘We bestonden toen al zo’n veertien jaar en het bedrijf was serieus groot geworden en groeide nog altijd hard door. We waren zelf enigszins onrustig aan het worden en de mensen binnen het bedrijf waren toe aan meer duidelijkheid. Gestructureerde en onderbouwde keuzes. Een duidelijke strategie met een heldere stip op de horizon. Met onze ceo kwam die rust terug. Bij iedereen. Dat gaf ons de ruimte om dingen op te pakken waar wij goed in zijn.’

Op welke kpi’s sturen jullie?

‘De kwaliteit van dienstverlening is leidend. Als je daar goed scoort komt de rest (meestal) vanzelf. we streven naar een ruime acht. Dat dient zich vervolgens te vertalen in drie andere kpi’s: uren, omzet en marge.’

Jullie hebben Jobbird.com overgenomen.

‘YoungCapital heeft al een hele reeks sites waarop werkgevers kunnen adverteren wanneer ze direct mensen willen werven. Dat gaat onder meer om stage.nl en bijbaan.nl. Vergeet niet dat we ooit met een jobboard zijn begonnen. Het is nu weliswaar niet de beste tijd voor jobboards, maar de site is een mooie aanvulling op onze dienstverlening.’

Heb je nog enkele tips voor startende ondernemers?

‘Ik kan eigenlijk alleen voor de dienstverlenende sector spreken. Wat me opvalt, is dat er nog weleens te geheimzinnig wordt gedaan over producten of diensten. Ze willen alles geheimhouden. Wij doen precies het tegenovergestelde: we toetsen alles in de openheid. We willen juist dat mensen op onze ideeën schieten, zodat we verbeteringen kunnen doorvoeren voordat we de executiefase ingaan. Reken er maar op dat jouw idee niet uniek is. Succes wordt uiteindelijk bepaald door executie. Als je dat goed kan, kun je een geweldig bedrijf bouwen.’