De successtory van Atilay Uslu van Corendon

Het gaat goed met Corendon, zegt medeoprichter en grootaandeelhouder Atilay Uslu. "Mensen boeken weer massaal vakanties. Griekenland is populair, vooral Kos. Wie er vorig jaar wegbleef vanwege de problematiek met de asielzoekers, besluit dit jaar alsnog te gaan. Nu vallen de klappen in Spanje, waar hoteliers nieuwe belastingen in hun prijzen hebben opgenomen.’’ Lachend: ,,Wij hebber er geen last van, want wij hebben onze prijzen niet verhoogd.”

Heeft de couppoging in Turkije nog invloed gehad op de resultaten?

"Eigenlijk niet. We kregen de eerste dagen na de couppoging wel verzoeken voor omboeking, maar de meeste klanten wilden hun vroegboekkorting nou ook weer niet kwijtraken. Toen het weer rustig werd, hebben we de vrijgekomen capaciteit verkocht. Sommige mensen die terugkwamen op hun annulering, moesten we teleurstellen. Omdat de regio onrustig was, hadden we al 100.000 reizen naar Turkije minder ingekocht dan de jaren ervoor.”

Had u verwacht dat Corendon zo’n succes zou worden?

"Het is allemaal veel groter geworden dan de bedoeling was. Toen ik voor mezelf begon, wilde ik 50.000 gulden per jaar verdienen. Daar kon ik goed van leven, meer hoefde niet. Dat is trouwens nog steeds mijn nettosalaris – in euro’s welteverstaan. Ik doe geen gekke dingen. Laatst vroegen medewerkers of ik een nieuwe auto had – er was een gast in het hotel met een Ferrari. Iedereen weet wel dat ik nooit zo’n auto zou rijden.”

Toch droomde u er als kind van voor uw 30ste miljonair te worden.

"Met een miljoen op de bank was je financieel onafhankelijk. Dat wilde ik. Vrijheid! Niet afhankelijk zijn van anderen. Dat heb ik van thuis meegekregen. Mijn vader was ook ondernemer. Hij had een pension en een koffiehuis, een ontmoetingsplaats voor Turkse Nederlanders. Hij woont nu weer in Turkije, in Foça. Onlangs stelde hij voor dat we ieder 2.000 euro in kalveren zouden investeren, die weer verkocht moeten worden als ze vetgemest zijn. Ik heb gezegd: ‘Pap, ik heb het op het ogenblik een beetje te druk met andere dingen.’ Mijn vader en ik hebben onlangs wel samen een nieuwe tractor gekocht voor onze gezamenlijke olijfboomgaard.”

Ondanks die vrijheidsdrang bent u wel eerst in loondienst gegaan…

"Na mijn mbo-opleiding elektrotechniek werkte ik bij Fokker en PTT Telecom. Ik vroeg mijn baas hoelang hij er al werkte en wat hij verdiende. Het antwoord: 25 jaar en 25.000 gulden. Ik begreep dat ik op die manier nooit miljonair zou worden. Toen mijn oom me in 1990 aanbood zijn shoarmazaak over te nemen, heb ik geen seconde getwijfeld. Hij vroeg 25.000 euro. Ik had zelf 5.000 euro, mijn toenmalige vrouw kon 9.000 euro lenen bij de bank en de rest kon ik van mijn oom lenen. Binnen een halfjaar had ik alles afgelost, zo goed gingen de zaken.”

Waarom bent u dan gestopt?

"Ik was het beu altijd ’s avonds, ’s nachts en in het weekend te werken. Bovendien was het vaak knokken, want jonge mannelijke bezoekers voelen zich ’s nachts vaak Tarzan. Maar wat dan? Een groentewinkel? Dat vond ik te koud – ik houd van warmte. In 1994 ben ik met Mega Reizen begonnen, dat vooral tickets verkocht aan Turkse Nederlanders die op familiebezoek gingen. In 1997 kwam Travel Contact, een bedrijf dat via Teletekst reizen van andere touroperators verkocht. Later werd dat Corendon, een touroperator voor hardwerkende Nederlanders die zonder zorgen een of twee weken naar Turkije op vakantie wilden.”

Waardoor is Corendon zo gegroeid?

"Tegenwerking heeft ons groot gemaakt. De grote luchtvaartmaatschappijen wilden ons, onder druk van concurrerende touroperators, ineens geen stoelen meer verkopen. Dat heeft ons, letterlijk en figuurlijk, vleugels gegeven; we begonnen onze eigen luchtvaartmaatschappij. De volgende tegenslag kwam toen Stichting Garantiefonds Reisgelden de regels aanscherpte en ons als risicovol aanmerkte, omdat we meer dan 75 procent van onze omzet in Turkije behaalden. Dat zou ons 10 miljoen euro extra kosten. Daarom zijn we snel op zoek gegaan naar andere bestemmingen. Omdat Corendon alleen op Turkije mocht vliegen en we anders aangewezen waren op Transavia, hebben we in 2011 een tweede airline opgericht. Om maar zo snel mogelijk onder die 75 procent te komen, vlogen we aanvankelijk alleen op gemakkelijke bestemmingen als Bulgarije, Egypte en Griekenland.”

Heeft Corendon geen last van internet?

"Wij werken niet met intermediairs, dus wij hebben altijd direct contact met onze klanten. Dat een-op-eencontact hebben we op alle momenten van hun reis: bij het boeken, bij het vliegen, via de reisleiders op locatie. Wij bespreken met de klanten wat een efficiënte en prettige manier is om op vakantie te gaan. Zo zijn wij dus ook groot geworden: door de verkopen via onze eigen internetkanalen. Als we meer via reisbureaus hadden verkocht – van onszelf of van andere ketens – hadden we veel meer kosten gemaakt. We onderscheiden ons doordat wij onze klanten ontzorgen. Als ergens een probleem is, als er bijvoorbeeld wordt gestaakt, kunnen ze hun reis bij ons gratis omboeken of hun geld terugkrijgen. Vliegtuigmaatschappijen als Ryanair en Easyjet cancelen vluchten gewoon en dan moet je voor veel geld een nieuwe vlucht boeken. Wij regelen een ander hotel en zorgen ervoor dat mensen thuiskomen. Als je de naam van een passagier wilt veranderen, als je bij wijze van spreken je buurvrouw meeneemt in plaats van je vrouw, dan kan dat. Onze marge op vliegreizen is bijna nul. Wij gaan pas verdienen als mensen koffers willen meenemen en als ze tijdens een vlucht wat drinken of een broodje kroket eten. Dat lijkt misschien niet veel, maar wij vervoeren jaarlijks 700.000 mensen. Als je aan iedereen een tientje verdient, heb je toch 7 miljoen euro winst.”

In het verleden huurde Corendon capaciteit bij hotels en resorts. Waarom koopt u nu zelf zulke accommodaties?

"In de toekomst worden reizen georganiseerd door hotels en resorts. Logisch, want mensen willen ergens op vakantie; de reis is slechts een middel om er te komen. We zien die trend al ontstaan in Israël. Als je hotels in je salesketen integreert, heb je direct contact met consumenten. Daarom investeren we nu in die sector. Je verdient meer met hotels, maar je moet ook meer investeren.”

Hoe raak je in zo’n business thuis?

"Alles was nieuw, maar je leert gaandeweg. Ik ontdekte bijvoorbeeld snel dat schoonmaakkosten een van de hoogste uitgaveposten vormen. Indirect zat ik uiteraard al in de hotel - business, dus het was een warm welkom.”

Waarom werkt u eigenlijk nog?

"Je moet toch íets doen? En mijn expertise is toevallig reizen. Ik kan wel ergens anders de baas gaan spelen, maar waar dan? Bovendien ben ik verantwoordelijk voor de 3.000 mensen die bij ons werken. Ik ben nu niet aan het afbouwen, maar spendeer wel meer tijd aan productontwikkeling en aan onze groeiende hotelketen.”

Gaan uw kinderen Corendon overnemen?

"Mijn zoon van 26 werkt in het bedrijf, maar hij heeft niet de ambitie. Trouwens, als hij die wel had, zou hij toch ook moeten laten zien dat hij de capaciteiten heeft. Mijn twee andere kinderen zijn 9 en 12 jaar. Ja, ik had op die leeftijd al wel ambitie, maar dat kan me niet schelen. Als ze maar gelukkig zijn. Ze worden niet gedrild om mij op te volgen. Ik probeer ze alleen waarden en normen bij te brengen. Respect voor anderen.”

Heeft u ooit last gehad van discriminatie?

"Mensen die discrimineren, zijn altijd zwakker dan jijzelf. Ik heb wel meegemaakt dat concurrenten mijn partner en mij hebben onderschat. Dat vonden wij prachtig. Het is erger als ze weten wat je van plan bent.”

Gaat u zelf nog vaak naar Turkije?

"In de zomer, altijd een week of twee. Het is goed mogelijk dat ik er in de toekomst langer heen ga. Maar er wonen? Ik denk het niet. Ik was een jaar toen ik naar Nederland kwam. In Turkije heb ik straks geen familie meer. En mijn kinderen wonen hier. Toevallig had ik het er onlangs met hen over of ik in Turkije begraven zou willen worden.” Hij kijkt even naar de regen op de ramen. ,,Er is een mooie begraafplaats in Foça, met uitzicht op zee. Een topplek. Maar ach, in Nederland heb je ook begraafplaatsen met uitzicht op het water.”

Over Corendon

• Corendon, in 2000 opgericht door Atilay Uslu en zakenparter Yildiray Karaer, doet zaken met ruim 1.100 hotels in 19 landen.
• Het zwaartepunt ligt in Turkije (379 hotels), Spanje (186) en Griekenland (179).
• In 2004 zette de touroperator een eigen luchtvaartmaatschappij op.
• Elk jaar boeken ongeveer 630.000 mensen hun vakantie via Corendon.
• De omzet schommelt tussen de 400 en 450 miljoen euro; de winst bedraagt zo’n 7 miljoen.
• Twee derde van de aandelen van het bedrijf is in handen van Uslu en Karaer. Een investeringsmaatschappij heeft de rest.
• In 2014 droeg Uslu de dagelijks leiding over aan Steven van der Heijden, zodat hij zich kon concentreren op een nieuwe tak van sport: eigen hotels en resorts. Inmiddels heeft Corendon twee hotels in Amsterdam en twee in Spanje. Binnenkort wordt het oude Sony-pand bij Schiphol verbouwd tot Corendon-hotel.
• Er zijn 3.000 mensen werkzaam bij Corendon.
• Het hoofdkantoor zit in Amsterdam.