'Laat iedereen weten wat de briljante mislukkingen zijn binnen jouw bedrijf'

Voorloper van LinkedIn

Op het curriculum vitae van Paul Iske (1961) staat als briljante mislukking de voorloper van LinkedIn die hij voor Shell in de jaren 1996/1997 ontwikkelde. “In Master, zo noemden wij dit systeem, had ik voor Shell werknemers en hun specialiteiten vastgelegd. Samen met een zakenpartner wilde ik dat een paar jaar later naar de markt brengen. We kregen het IP-adres mee, maar het mislukte. We waren te vroeg. Bedrijven hadden toen nog geen goed werkend intern computernetwerk (intranet/red.). Na twee jaar kwam ik erachter dat het niet ging lukken. LinkedIn begon 6 jaar later en werd een succes. Te vroeg is ook niet op tijd.” Gedurende het interview zal hij die laatste zin nog een paar keer zeggen vooral in relatie tot de grote hoeveelheid startups die nooit de fase van scale-up zal halen.

Briljante mislukking op je cv

Paul Iske pleit er dan ook vurig voor dat het cv, over het algemeen een soort goed-nieuws-show, wordt aangevuld met een briljante mislukking. “Werkgevers krijgen zo een veel beter inzicht in de kracht en zwakte van een eventuele nieuwe werknemer. Over het algemeen kom je er na een mislukking gelouterder uit. Ontsla dus niet iemand die een fout heeft gemaakt. Als je mislukkingen namelijk bestraft, leidt dat tot middelmatigheid. Als je de energie uit mensen timmert, dan gaan ze echt geen gedurfde dingen beginnen.”

Geen wereld zonder mislukkingen

Voor Iske bestaat er geen wereld zonder mislukkingen. Hij komt er zonder meer voor uit dat hij later bij AMRO Bank als Chief Dialogues Officer ook fouten maakte en gelukkig niet door de raad van bestuur van de bank met kop en staart op straat werd gezwiept.

Chipknip

Hij lardeert het interview met mislukkingen, zoals een ecoduct voor eekhoorns waar nog geen eekhoorn overheen is gegaan, of het faillissement van webwinkel Hot-Oranje rond de eeuwwisseling, wat voor drie ondernemers later als voorbeeld gold voor hun (succesvolle) Coolblue. “Wat dacht je van Apple met zijn pda Newton met eigen besturingssysteem Newton OS (1998 gestopt/red.). In Nederland vind ik de chipknip een totaal mislukte innovatie: per 31 december 2014 is het opgehouden te bestaan.”

Veilige omgeving

Iske haalt er een Nederlandse aannemer bij die een briljante mislukking – bouwde een huis deels in de tuin van buren - wist om te buigen tot een succes: “Hij loste het onder enorme belangstelling op en tot op de dag vandaag levert dit werk voor hem op. ‘Jij hebt een gaaf, creatief bedrijf’, kreeg hij te horen. In plaats van zeuren kom je met een creatief idee en los je het op. Deze bouwondernemer creëert binnen zijn onderneming klaarblijkelijk een veilige omgeving waarin mensen fouten mogen maken en als die er zijn ze op een positieve manier worden opgelost.”

Je publiceerde net een boek over dat het belangrijk is om te kunnen en mogen falen in een bedrijf. Maar wat is voor jou de definitie van een briljante mislukking?

“Een zinnig probeersel waarbij je je best doet geen verwijtbare of vermijdbare fouten te maken, waarbij je geconfronteerd wordt met een uitkomst die anders is dan je had verwacht en waarvan je kunt leren en anderen mee kunt inspireren.” Hij maakt deze misschien wat abstracte zin concreter door het te verbreden met vijf factoren. Hij noemt deze verdieping VIRAL. “Viral betekent dat de fout niet weggestopt moet worden, maar juist viraal moet gaan. De V staat voor visie, want je moet iets proberen te bewerkstelligen dat ook echt de moeite waard is. De I staat voor inspiratie en inzet, oftewel: heb je er energie ingestoken? R is in hoeverre je op een verantwoorde wijze met risico’s bent omgegaan. Dus dat je geen idiote risico’s neemt, maar ze ook niet helemaal uitsluit – dat laatste is zeker bij innovatie ook niet verantwoord. Een methode overigens om risico’s uit te sluiten is niks doen. A staat voor of je voor een verstandige aanpak hebt gekozen en daarbij gebruik hebt gemaakt van bestaande kennis en middelen. L is voor leren: welke lessen heb je geleerd?”

Professor Iske vindt het belangrijker om naar de persoon achter de mislukking te kijken. “Kijk bijvoorbeeld naar ondernemers die (bijna) failliet zijn gegaan. Die krijgen vaak geen nieuwe financiering meer van banken. Dat is toch raar? Toen ze nog niets wisten kregen ze soms tonnen, terwijl ze niets kregen toen ze kennis hadden opgedaan. ‘Kijk naar de vent van de tent,’ zeg ik dan. Hoe briljant was zijn faillissement? Wat voor mens is het? Doe navraag binnen zijn organisatie.”

In je boek beschrijf je 16 archetypen waar ondernemers mee te maken kunnen krijgen waardoor een project kan mislukken of erger een bedrijf door failliet kan gaan. Brexit en Trump maken zakendoen niet makkelijk.

“Aan de hand van de 16 archetypes kun je sneller zien wat potentiële risicofactoren zijn. Wat zijn dan de manieren om de schade te beperken? Ik schrijf in het boek dat business schools mensen trainen om succesvol te ondernemen, maar we weten allemaal dat meer dan 90 procent van de startups mislukt. Ik moet de eerste business school nog tegenkomen die mensen voorbereidt op die fase. Laat ik beginnen met mijn eigen briljante mislukking, Linkedin voor Shell. Ik gebruik hiervoor archetype ‘de duiker van Acapulco’. Deze duikers springen van een hoge rots in een onstuimige zee. Ze moeten goed kunnen duiken én goed kunnen timen, zo niet dan kunnen ze de duik niet meer navertellen.

Trump is archetype ‘de zwarte zwaan’, zaken die buiten jouw systeem plaatsvinden, maar die wel impact hebben. Onvoorziene ontwikkelingen, zoals een handelsoorlog, horen nu eenmaal bij ondernemerschap: laat ik het gebeuren of maak ik mijn bedrijf robuust? Een ding weet ik zeker, er komen nog een aantal zwarte zwanen aan de komende jaren. Kan ik daar tegen? Kan ik als het moet vrij snel een nieuwe richting in slaan? Als de conclusie ‘nee’ is en je dieselt het ravijn in dan moet je gaan afvragen wat je ervan vindt. Brexit is ‘een zwarte zwaan’ én ‘een Einstein Punt’, omgaan met complexiteit. Europa is hartstikke ingewikkeld. Wat ik tegen ondernemers uit de glastuinbouw die exporteren naar de UK wil zeggen: stel nu dat je het had geweten, wat had je anders gedaan en doe dat dan meteen. Kijk naar die aspecten in je bedrijfsvoering die je kunt beïnvloeden waardoor je meer weerbaarder bent. Waarom zou je wachten?

Familiebedrijven staan volop in de belangstelling als een van de hoekstenen van de Nederlandse economie. Is daar sprake van de ideale cultuur voor het maken van briljante mislukkingen?

“Ik merk bij familiebedrijven dat daar meer langetermijndenken is, maar ze zijn gemiddeld minder avontuurlijk ingesteld. Binnen de familie wordt de continuïteit heel erg belangrijk geacht. Als je dingen probeert en verpest op het extensionele niveau dan ben je bij een familiebedrijf aan het verkeerde adres, zoals het doorvoeren van een totaal nieuwe branding.”
Hij haalt Blokker aan. Briljante mislukking? “De duiker van Acapulco - te laat geweest met een e-commerce – gaat hier op en dat geldt ook voor V&D. Maar ik kom ook het archetype ‘de canyon’, ingesleten patronen, bij veel familiebedrijven tegen. ‘Wij doen het al jaren zo. De oprichter heeft het zo bedacht’.”

Hoe ga je als directeur/ondernemer/ om met een mislukking in de Nederlandse cultuur van niet mogen falen?

Het antwoord van Iske is simpel: houd van jezelf. “Wees in ieder geval tegenover jezelf niet al te streng. Denk: ik heb het geprobeerd, helaas het is niet gelukt. Balen. En die grote boze buitenwereld? Je kunt daar makkelijker tegen acteren als jezelf sterker hebt gemaakt. Accepteer gewoon de werkelijkheid zoals die is, dit is de realiteit. Niets is wonderschoon! Last van stakeholders?,” Iske is heel duidelijk, “geef ze dit boek. Zeg ophouden en dat je je best doet.”

Wat gaat de volgende briljante mislukking worden?

“Diverse projecten binnen de energietransitie,” zegt hij kordaat. “Ik zie vanuit de energietransitie een 100% briljante mislukking opdoemen. Ik heb onlangs Jan-Peter Balkenende als voorman van de 'Dutch Sustainable Growth Coalition' voorgesteld een prijs voor mislukking in duurzaamheid te gaan opzetten. Er gaan miljarden in om en minimaal de helft gaat niets opleveren als we er niets van leren. Het is op twee manieren erg. Als mensen met potentieel goede ideeën voor energietransitie niet aan de bak komen, omdat we alles zogenaamd willen dichttimmeren. Ondernemers geven het al op voordat ze beginnen want het is zo’n gedoe om een projectvoorstel te doen. En het tweede is, als iets mislukt we niet snel genoeg weten hoe we dat weg moeten managen.”

Hij haalt in dat verlengde zijn werk voor de Hartstichting aan. Zij hebben een speciaal potje gemaakt voor projecten die elders zijn afgewezen, louter omdat men het daar te risicovol vond. “Niet omdat het geen goed idee is of ze indieners niet betrouwbaar achten, maar puur omdat men de kans van slagen te klein vond.”