Om zijn bedrijf schuldenvrij te maken, heeft John Swaans (59) samen met de mensen uit zijn team jaren achtereen twaalf uur per dag gewerkt, en dat zes dagen per week. ‘Ik had gezien wat het kan betekenen als je aan de banken bent overgeleverd. Als ze bij een zuchtje tegenwind de kredietkraan dichtdraaien, ben je dood. “Dat zal mij niet gebeuren”, had ik tegen mezelf gezegd.’ Inmiddels is Swaans Beton een innovatief, florerend en schuldenvrij bedrijf. Zodra hij een algemene directeur heeft gevonden die hem in het dagelijkse werk kan vervangen, gaat Swaans zich concentreren op innovatie.
Swaans Beton
Eigenlijk heeft Swaans twee keer hard moeten werken om de banken buiten de deur te krijgen. De eerste keer was toen hij het bedrijf van zijn vader overnam, in 1983. De tweede keer was in 2002. Nadat hij Swaans Beton in 1999 had verkocht aan de Ierse cementgigant CRH, werd hij doodongelukkig. ‘Ik zag dat de nieuwe eigenaren eigenlijk alleen geïnteresseerd waren in spreadsheets en kwartaalresultaten. Ik was mee gegaan bij de overname, maar de Ieren waren niet geïnteresseerd in wat we nou eigenlijk déden. Ik kondigde aan te stoppen en na het aflopen van mijn concurrentiebeding opnieuw te willen beginnen. CRH had mijn bedrijf gekocht omdat ze actief wilden worden in de agrarische industrie. Na het uitbreken van de varkenspest, de gekke-koeienziekte en mond-en-klauwzeer hadden ze daar een streep onder gezet, en daarom kon ik het bedrijf tegen een redelijke prijs terugkopen. Omdat ik de opbrengst van de verkoop destijds deels in aandelen had gestoken, heeft het me toch veel geld gekost.’
Lees ook: Trendwatcher Adjiedj Bakas: 'anti-terrorisme obstakels van beton zijn big business'
Drie vestigingen
Vandaag de dag heeft Swaans Beton drie productievestigingen, twee in Heeze en een in Weert. Er werken 52 mensen en de omzet schommelt rond de vijftien miljoen euro. In totaal is er zo’n 18 miljoen in machines geïnvesteerd. Het bedrijf maakt winst, maar Swaans wil niet vertellen om hoeveel het gaat. ‘Sommigen gunnen je niet dat je succes hebt en ik wil niemand op rare gedachten brengen’, zegt hij. In het verleden is hij ooit een keer beroofd, wat hem niet in de kouwe kleren is gaan zitten. ‘Het gaat me ook niet om het geld. Swaans Beton had wel drie keer zo groot kunnen zijn als we met vreemd vermogen hadden gewerkt. Daar zag ik niets in. Ik had het bedrijf destijds aan CRH verkocht omdat ik dacht dat zij het bedrijf naar een hoger niveau konden brengen.’
Marktleider
Swaans is al heel lang marktleider op het gebied van geprefabriceerde stalvloeren, roostervloeren voor varkens en runderen. Van daaruit was het een kleine stap om roostervloeren voor de opslag van aardappelen, uien en bieten te ontwikkelen. Toen de agrarische sector in 2014 in elkaar donderde vanwege nieuwe regels voor de uitstoot van meststoffen, was Swaans gedwongen nieuwe markten te zoeken. Inmiddels maakt het bedrijf ook speciale, gewapende ‘graskeien’. Gewone graskeien, die je vaak ziet aan de rand van wegen in het buitengebied, opengewerkte betonelementen waar het gras doorheen groeit, hebben volgens Swaans bij intensief gebruik een economische levensduur van drie jaar. ‘Onze tegels zijn vooral goed voor gebruik bij op- en afritten’, legt Swaans uit. ‘Tegenwoordig maken we ze ook met speciale waarschuwingsribbels of reflectoren voor gebruik in bochten.’
Lees ook: Positivo’s geven bedrijf nieuwe energie
Vijftien octrooien
Inmiddels loopt er in Limburg een experiment met een door Swaans Beton ontwikkeld, snel aan te leggen fietspad, en enige tijd geleden bracht het bedrijf keramische tuintegels met een betonbasis op de markt, een combinatie van stevigheid en luxe. ‘We hebben momenteel vijftien octrooien’, zegt Swaans niet zonder trots. Maar meteen vertelt hij er achteraan dat Swaans’ producten vaak worden nageaapt. ‘Volgens onze octrooideskundige geeft een octrooi je hooguit een jaar voorsprong. We moeten dus scherp blijven. Kijken wat onze concurrenten doen, en dan niet na-apen, maar proberen het nóg beter te doen.’
Afspraken nakomen
Dat ‘beter doen dan concurrenten’ vormt overigens ook de basis van Swaans succes. ‘Mijn vader heeft het bedrijf in 1961 opgericht. Ik werkte ergens anders als bouwtechnisch tekenaar toen hij in 1979 ziek werd en mij vroeg hem te helpen. In 1981 heb ik gezegd dat hij het maar weer moest overnemen, omdat ik het anders zou aanpakken als ík de baas zou zijn. “Doe het dan maar eens”, zei hij. Terwijl hij een half jaar naar Australië op vakantie ging, heb ik een aantal maatregelen genomen waar hij niet blij mee was. Zo heb ik één van zijn beste mensen ontslagen, omdat ik vond dat alle neuzen dezelfde kant op moesten staan. Ik vond dat je afspraken moest nakomen. Als vroeger werd gezegd dat er over vier weken geleverd zou worden, deed niemand moeilijk als het er zes of acht werden. Ik vond dat dat niet kon! Toen de planning in de bouw steeds strakker werd, bleek daar de kracht van ons bedrijf te zitten. Tegenwoordig leveren we zelf tot twee uur nauwkeurig. Mijn vader erkende dat ik het goed gezien had. In 1983 heb ik het bedrijf overgenomen.’
Lees ook: Dynteq: ondernemen vanuit een omgebouwde F-16-bunker
Voor op de markt
Op technologisch gebied liep het bedrijf volgens Swaans altijd al voor op de markt. ‘We hadden aan het eind van de jaren tachtig bijvoorbeeld al camera’s in de productievestigingen hangen om eventueel te kunnen zien waar iets fout ging. Daar is iedereen blij mee. Medewerkers zelf komen vragen of ze beelden kunnen terugzien’, vertelt Swaans. Daarmee geeft hij meteen aan waar innovatie begint: bij een bedrijfscultuur die mensen de ruimte geeft. ‘Onlangs kwam een assistent-productieleider mijn kantoor binnen met de opmerking dat we iets al jaren op dezelfde manier doen, maar dat we het volgens hem beter anders kunnen doen. Die suggesties neem ik serieus, ik laat zien dat ik er ook echt wat mee doe.’
