Grote bedrijven stappen af van klassiek beoordelingsgesprek

Stel je voor, zegt Maarten van Beek (45), HR-directeur voor ING Benelux in het AD. ,,Een voetbalcoach zegt aan het eind van het jaar: weet je nog, Nederland-Argentinië, in de derde ­minuut?’’ Nee, natuurlijk weet die voetballer dat niet meer. Maar dat is, betoogt hij, wel wat er gebeurt in beoordelingsgesprekken bij bedrijven.

Eens per jaar wordt gekeken hoe iemand het hele jaar heeft gepresteerd. Aan het begin van het jaar worden afspraken gemaakt, in de zomer wordt geëvalueerd en in november valt het eindoordeel. Een momentopname met grote consequenties.

Dialoog

Dat vinden veel grote bedrijven niet meer van deze tijd. ING stapt over naar iets wat het bedrijf een ‘permanente dialoog’ noemt: een systeem met veel meer ­feedback door het jaar heen en ook niet alleen van je leidinggevende. Ook ABN Amro gooide het begin 2018 over een andere boeg.

,,Je moet kunnen inspelen op de vraag van de klant”, zegt Felix Bartelomij (39), HR-directeur. ,,Als je aan het eind van het jaar wordt afgerekend op de doelen die je je aan het begin van het jaar hebt gesteld, kun je dan nog voldoende meebewegen met wat de klant van ons vraagt?”

Het klassieke systeem was bovendien veel te hiërarchisch. Bij de manier waarop de banken nu werken – meer in projectmatige teams, wat ze zelf graag ‘agile’ noemen – heeft de leidinggevende een veel kleinere rol. Bartelomij: ,,En we hebben het onze medewerkers ook gewoon gevraagd, in hoeverre ze gemotiveerd werden en zich gewaardeerd voelden door ons beoordelingssysteem. Dat bleek helemaal niet zo te zijn.”

Aandacht voor gedrag

De bonus werd afgeschaft, de financiële prikkels die ­gekoppeld waren aan het beoordelingsgesprek werden losgelaten. Niet dat iedereen daar blij mee is, zegt Bartelomij. ,,We hebben elke dag nog gesprekken met medewerkers die liever het oude systeem zagen. Bij een bank waar 23.000 mensen werken, kan dat ook bijna niet anders.”

Simon Sinek

De banken vinden Simon Sinek aan hun zijde, de Brits-Amerikaanse bedrijfsgoeroe die bekend werd met zijn TEDTalk over de ‘why’, over intrinsieke drijfveren. Sinek was vorige week in Amsterdam. Die jaarlijkse beoordelingen, daar zou hij het liefst vanaf willen. Per kwartaal beoordelen is sowieso logischer: ,,Alsof iemand nog weet wat je ­negen maanden geleden deed!” zegt hij. ,,En als je de laatste maanden niet goed in je vel zat, maar daarvoor wel, weet ook niemand dat meer. Dus krijg je een slechte beoordeling.”

Dit is de trend die zich nu aftekent binnen veel grote bedrijven. Meer gesprekken, gericht op de toekomst, niet op het verleden. Meer input van collega’s, minder van de baas. En meer aandacht voor gedrag - naast die voor ­prestaties.

Competitie

Adviesbureau Accenture stapte al een paar jaar geleden over op een nieuw systeem. ,,We hadden een heel dominant model, waarbij, simpel gezegd, mensen in vijf categorieën werden ingedeeld”, zegt HR-directeur Judith Blenken Blijdenstein (38). ,,De mensen die het beste presteerden, zaten in categorie 1, wie het minst presteerde in categorie 5. En van tevoren was vastgesteld hoeveel ­procent in welke categorie kon komen. Dat werkte competitie in de hand, wat een deel van de organisatie heel prettig vond: je wist precies waar je aan toe was.’’

,,Maar we stelden vast dat veel energie ging zitten in het vergelijken van mensen, terwijl de uitkomst de betrokkenheid van de medewerkers niet vergrootte. En bovendien waren er takken bij gekomen in onze organisatie waar dat ouderwetse performancemodel niet bij paste.”

Vertrouwen

Bedrijven kijken, vindt Sinek, sowieso te veel naar performance. ,,Het gaat ook om vertrouwen,” zegt hij. ,,Met wie zou je een hele dag vast willen zitten op een ­luchthaven?”

Hij tekent een grafiekje: op de ene as staat ‘performing’ (presteren) op de andere staat ‘trust’ (vertrouwen). De persoon die goed presteert en goed scoort op vertrouwen, wil iedereen wel in dienst hebben. Probleem zijn de high performers die laag scoren op trust. Die zijn vergif voor een bedrijf en presteren ten koste van anderen. Zulke high performers zijn overigens moeiteloos te vinden. Hij grijnst: ,,Loop een afdeling op en vraag wie de asshole is.”

Coachen

Je kunt beter iemand hebben die iets minder presteert maar hoger scoort op vertrouwen, al zul je beide werknemers goed moeten coachen. ,,Maar als die high performer slecht blijft scoren op vertrouwen, zou ik hem na een tijdje vragen bij een ander bedrijf te gaan werken.”

Veel gedrag op de werkvloer wordt niet waargenomen door de functioneel leidinggevende, maar des te meer door de collega’s. Daarom werken banken, maar ook ­adviesbureaus als EY en Accenture, de laatste tijd steeds meer met feedback vragen. EY heeft er een strak systeem voor opgetuigd.

Input over gedrag

Felicie Stratenus, HR-directeur (50), zegt: ,,Drie keer per jaar vragen medewerkers feedback van collega’s met wie ze gewerkt hebben en aan het eind van ons boekjaar, in de zomer, volgt een beoordelingsgesprek. We hadden vroeger de neiging naar resultaten te kijken, nu hebben we veel meer input over iemands gedrag.”

Eigen counselor

Het werkt. EY kan dat zelfs in cijfers uitdrukken. ,,We hebben een onderzoek gehouden onder alle medewerkers en de waardering voor onze feedbackcultuur is met acht ­procent gestegen.”

Ook bij Accenture vragen mensen nu het hele jaar door feedback aan collega’s. En daarnaast heeft iedereen een career counselor. ,,Die mensen vraag je zelf en die zijn ­samen met jou verantwoordelijk voor jouw persoonlijke ontwikkeling. Twee keer per jaar komen die counselors ­samen en ­bespreken ze jouw groei en hoe je je verder zou kunnen ontwikkelen. Dat heb jij dan eerst met je career counselor voorbesproken. Je leidinggevende verzamelt de ­feedback en ­besluit vervolgens welke salarisverhoging en eventuele bonus jou wordt toegekend.” Het nieuwe systeem kost overigens niet minder energie dan het oude, zegt Blenken Blijdenstein. ,,Maar het is zo veel prettiger dat we mensen niet meer in een hok hoeven te duwen.”

Lettertje

Ook bij wat traditionelere bedrijven of grote organisaties wordt nagedacht over nieuwe vormen van beoordelen. DPG Media, uitgever achter dit platform, denkt na over een systeem waarbij het niet meer leidend is welk lettertje of cijfertje kan worden ingevuld op een formulier. En ook de grootste werkgever van Amsterdam, de gemeente, werkt aan een ‘nieuwe Amsterdamse gesprekscyclus’. Daarin is niet alleen aandacht voor presteren en functioneren, maar ook voor werk- en privéomstandigheden, loopbaan, zingeving, werkplezier en persoonlijke ontwikkeling. Ook de gemeente wil toe naar meer feedback tussen collega’s en minder beoordelen, meer evalueren. Begin volgend jaar hoopt de gemeente dat dit systeem wordt goedgekeurd, zodat het vanaf 2021 kan werken.

Er is één nadeel aan feedback van collega’s: die zijn meestal heel positief. ,,We nemen de feedback altijd door”, zegt Stratenus van EY. ,,Feedback zegt meestal evenveel over degene die hem geeft als degene die hem ontvangt. En dan vragen we ook: vind je dat de feedbackgevers een ­goede reflectie zijn van de mensen met wie je hebt ­gewerkt? Waarom heb je die-en-die niet gevraagd?”

Manage verwachtingen

Blenken Blijdenstein van Accenture ziet hetzelfde ­patroon. ,,Het is heel menselijk om vooral complimenten te geven en minder ontwikkelpunten aan te dragen. Daar ligt een taak voor HR. Want uiteindelijk is dat ook in het belang van de medewerker. Als die het jaar door alleen maar positieve dingen hoort en dan aan het eind van het jaar dat niet terugziet in zijn beoordeling, kan dat heel ­teleurstellend zijn. Die verwachtingen moet je managen.”