In het bedrijf van Jeroen zijn geen managers en heeft niemand een vaste functie

,,Als je straks 85 bent en je zit op dat bankje in het park met je kleinzoon,” vertelt Jeroen Bos aan gastheer Cor Hospes in Hart voor Zaken, ,,en hij vraagt aan je: 'goh opa of oma, wat heeft u gedaan in het leven?'. Dan kun je hem een verhaal vertellen van: 'ik ben op mijn twintigste als assistent begonnen bij een bedrijf en daar opgeklommen tot manager en later directeur. Ik verdiende één en later twee ton, heb een prachtig huis gekocht in Frankrijk en daarom kan ik hier lekker rustig zitten met jou in dit park'. Of zeg je: 'Hé, heb je even?'. Ik heb dingen gedaan die gigantisch mislukt zijn, nog meer domme en ook mooie dingen gedaan en ik ben succesvol geweest. Maar ik kan zeggen dat ik in mijn leven avonturen heb beleefd. Die liefde voor avonturen, die is heel belangrijk.”

Jeroen Bos is ceo van IT-bedrijf Bossers en Cnossen uit Groningen, kortweg B&C. In 1987 opgericht als klonenbouwer. ,,Daar ligt de basis voor wie we zijn”, zegt hij. ,,Alles wat we doen, staat in dienst van onze klant, de eindgebruiker. We willen de meest betrouwbare en innovatieve IT-dienstverlener van ons land zijn. Die purpose leven we niet alleen naar buiten, maar ook naar binnen. Want daar begint het.”

'Old skool hiërarchische structuren werken niet langer in wereld die steeds weer sneller verandert'

Jeroen kwam in 1996 als zesde medewerker bij het bedrijf. De beide naamgevers vertrokken twee jaar later. Omdat er nog dozen B&C-drukwerk stonden, moesten eerst het oude briefpapier en de kaartjes maar eens worden opgemaakt. Maar ja, dan ben je al snel een paar jaar verder en denk je: 'Ach, laat maar lekker op de gevel staan die oude naam.'. Ook omdat het bedrijf groeide als Groninger spruitkool.

Zo’n vijf jaar geleden besloot de ondernemer daarom tot een andere organisatiestructuur, een holacratie. Een dynamisch besturingsmodel zonder managers, georganiseerd rondom het werk in plaats van rondom mensen. Niemand heeft nog langer een vaste functie, maar doet wat nodig is en draagt daarvoor zelf de verantwoording. ,,Er is nog altijd een kapitein aan boord die koerst richting het hogere doel van de organisatie, maar hij vraagt tijdens die reis de hele organisatie wat de beste manier is om dat doel te bereiken.”

Traditionele managers hebben vaak andere prioriteiten,vormen een bottleneck

Bedrijven hebben nieuwe organisatiemodellen nodig, vindt Jeroen. Old skool hiërarchische structuren werken niet langer in een wereld die steeds weer sneller verandert. ,,Informatie van de werkvloer ophalen en die naar boven halen, waar ze die in de bestuurskamer omzetten in beleid en weer naar beneden laten lopen, te traag.” Met als grote remblokken traditionele managers. ,,Ze hebben vaak andere prioriteiten en vormen een bottleneck als je snel wilt inspelen op marktontwikkelingen.”

Een tweede reden voor die holacratie: de arbeidsmarkt. ,,Vroeger bleven mensen gerust dertig à veertig jaar in dienst bij dezelfde werkgever. Die tijd is voorbij. Jongeren blijven drie soms vier jaar bij een bedrijf en willen daarna weer iets anders. In een wereld waarin mensen niet meer kiezen voor lifetime employment, moet je een ander type organisatie bouwen.”

De kracht van de organisatie gebruiken om veranderingen tijdig in gang te zetten

De derde reden voor een holacratie zit vooral Jeroen hemzelf. Hij is zelf de jongste niet meer, en ja, misschien zijn er anderen aan boord met betere ideeën. ,,Laten we de kracht van de organisatie gebruiken om veranderingen tijdig in gang te zetten.” En tenslotte, natuurlijk had Jeroen nog een paar jaar op dezelfde hiërarchische manier kunnen voortsukkelen. Maar hij dacht: 'Laten we inzetten op een nieuw avontuur. Om het bedrijf klaar te maken voor de toekomst.'. ,,Met een organisatie waar mensen kunnen groeien, leuke dingen doen en zichzelf ontplooien. Liefde en zaken, betekent voor mij dat je een bijdrage levert aan de ontwikkeling van je medewerkers. Natuurlijk heb je als onderneming geld nodig, maar dat is voor mij nooit een primair doel geweest. Dat verdien je als resultaat van je succes.”

Een prima idee zo’n holacratie, nodig misschien ook. Maar auw auw, de invoering daarvan kostte flink wat tijd, geld en energie. Jeroen was daarvoor gewaarschuwd. Maar hij dacht: 'Iedereen gaat gerust mee.'. Nee dus. 30 tot 40 procent van zijn mensen vertrok. Vervelend, maar onvermijdelijk bij een organisatieverandering. ,,Je wilt daarmee een ander gedrag en andere cultuur realiseren. Dan moet je ook eerlijk zijn naar jezelf en constateren dat veel mensen dat helemaal niet willen, want zij hebben daarvoor helemaal niet gekozen.”

Neem je medewerkers mee in je veranderverhaal

Jeroen Bos verwacht dat meer bedrijven het flexibele en wendbare holacratische model gaan adopteren. Als die snel op veranderingen willen inspelen. Niet als je weet dat je over tien jaar nog steeds hetzelfde doet. Het model werkt ook als een magneet op de arbeidsmarkt. Jongeren melden zich om die reden bij B&C. ,,Omdat ze dat holacratisch model interessant vinden. Omdat het ze veel meer mogelijkheden tot groei, bloei en ontwikkeling biedt. Omdat het vrijheid geeft.”

Een wijze tip aan ondernemers die hun organisatiestructuur willen veranderen. ,,Kijk eerst naar het gewenste gedrag van je medewerkers dat je nodig hebt om te bereiken wat je wilt bereiken. Kijk dan pas naar wat heb je nodig hebt om tot dat gewenste gedrag te komen.” Wat hij bij veel bedrijven ziet Jeroen dat ondernemingen zeggen de cultuur te gaan veranderen. En weet je wat? Ze gaan een verandermanager aannemen om dat met een procesje te klaren. Dat gaat niet werken. Neem je medewerkers mee in je veranderverhaal. ‘Jongens, we gaan veranderen, hier willen we naartoe, dit willen we bereiken en dit gedrag hebben we daarvoor nodig. Voel je je daar niet goed bij? Praat met ons. Voelt dat niet fijn? Dan ga je weg of we kijken of we toch een plekje voor je kunnen vinden.'. Maar wees vanaf het begin eerlijk en transparant in welk gedrag je wilt zien. Focus dus op dat gedrag.”

Jeroen Bos kan het elke ondernemer aanraden. Beleef avonturen. Probeer iets breder te kijken dan alleen je eigen onderneming. ,,Voordat je het weet ben je 85 jaar en mag je op dat bankje aan je kleinkind gaan vertellen wat je hebt beleefd in je leven.”