Iedereen de baas op de werkvloer

Natuurlijk was het in het begin eng om je eigen collega’s te beoordelen, zegt Merel van der Lei, productontwikkelaar bij Effectory. Het Amsterdamse bedrijf, specialist in medewerkersfeedback, verliet in 2012 de hiërarchische structuur om over te gaan op zelfsturende teams. Dat ging niet zonder slag of stoot.

Drempel over

Onder meer het hoofdstuk ‘collega’s beoordelen elkaar’ was best ingewikkeld; zeker als je collega’s gaat beoordelen met wie je vriendschappelijk omgaat. Van der Lei: ,,Het was eng omdat we het niet gewend waren. Je moet een drempel over.’’ Succesfactoren zijn daarbij dat je eerlijk, open en opbouwend bent, stelt Van der Lei. ,,Feedback mag pittig, maar moet constructief zijn: je wilt de ander vooruit helpen. En misschien opmerkelijk, maar als je twee keerfeedback hebt gegeven weet je niet beter. Het voelt nu vanzelfsprekend.’’

Minimaal vier

In vijf jaar zelfsturing is er wel het nodige gewijzigd. ,,Het is bij ons gebruikelijk dat je minimaal vier collega’s uitkiest die jou beoordelen. Eerst vonden we dat zeven mensen jou feedback moesten geven, en je mocht onbeperkt anderen beoordelen. Op een gegeven moment gaf ik twintig mensen feedback, dat was duidelijk te veel.’’

Even wennen

Drie maanden voordat je iemand gaat beoordelen, vertel je dat je hem of haar extra in de gaten gaat houden. En je mag alleen feedback geven op wat je zelf kunt waarnemen.’’ Verder verandert er qua salariëring weinig: net als in de oude situatie krijg je er bij een goede beoordeling geld bij. Alleen het idee dat je collega indirect meebeslist over de hoogte van je salaris, is even wennen.

Trendsetter

Bij zelfsturende teams is ‘elkaar beoordelen’ slechts één aspect. Vraag bij elke taak of opdracht is: hebben ‘we’ daar managers bij nodig? Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg, denkt van niet. Hij was in 2006 trendsetter in Nederland door te stellen dat werknemers hun taken beter doen en gelukkiger worden zonder inmenging van managers en bureaucratie. Dat idee is omarmd door meerdere bedrijven en organisaties, waaronder Effectory, Schuberg Philis (ICT) en Groningen Seaports.

Niemand de baas

Naast grotere betrokkenheid van medewerkers roemen voorstanders van zelfsturing het feit dat functies minder vastliggen en dat er ‘meer vrijheid’ is om taken zelf op te pakken. Bovendien wordt persoonlijk leiderschap sterker ontwikkeld: omdat niemand meer ‘de baas’ is, vervul je ook taken die voorheen de manager deed.

Verwacht geen wonderen

Overigens blijft er altijd wel een directeur en de meeste zelfsturende teams kunnen een beroep doen op een coach als het binnen het team spannend wordt. Maar, zegt strategy & business developer Don Griffioen, verwacht geen wonderen van zelfsturing. Griffioen was tot 2012 lid van het managementteam van Effectory. Op die datum werd afscheid genomen van de vertrouwde pikorde en was hij opeens ‘gewoon’ teamlid.

Grotere acceptatie

Griffioen: ,,Na een besluit gaan we nu sneller over tot actie. In de oude situatie moest ik als leidinggevende uitleggen of collega’s overtuigen waarom we bepaalde dingen deden of wat we zouden gaan doen. De acceptatie is ook groter: je hebt immers gezamenlijk besloten wat we gaan doen. Maar het kost tijd om het goed in te voeren. En nog steeds vind ik ‘zelfsturing’ lastig om even in de kroeg uit te leggen.’’

Toegevoegde waarde

Aan status hecht Griffioen niet, maar de invulling van zijn werk leidde in het begin tot diepe denkrimpels. ,,Als leidinggevende was mijn rol duidelijk. Maar nadat we waren begonnen met zelfsturing dacht ik: wat is mijn toegevoegde waarde nog? Ik ben daar gelukkig gauw achter gekomen, maar er zijn ook collega’s vertrokken die zich in hun nieuwe rol niet meer thuis voelden.’’

Gezamenlijke visie

Kan elk bedrijf overgaan tot zelfsturing? Kan de plaatselijke bakker het? Past het in het onderwijs, zou het op de redactie van een krant kunnen, waar het best veilig is dat de chef bepaalt welke foto op de voorpagina belandt? Van der Lei: ,,Waarom zou altijd een leidinggevende alle beslissingen moeten nemen? Het gaat er om dát er een beslissing wordt genomen.’’ Daarbij raakt ze een basisvoorwaarde voor het slagen van zelfsturing: de gezamenlijke visie, de richting van het bedrijf moet duidelijk zijn. Dan kan het werken.

Te ingewikkeld

Dat blijkt: inmiddels zijn er ook bedrijven die zelfsturing alweer hebben verlaten. Bijvoorbeeld omdat de groepsdynamiek ingewikkeld werd. Bij zelfsturing gaat degene met de grootste mond in het team – bij het ontbreken van een manager – als vanzelf ‘de baas’ spelen, terwijl de stille, bescheiden werknemer niet meer aan bod komt. Van der Lei: ,,Wij zijn daar ook op voorbereid, daar is vooraf uitvoerig over gesproken.

Natuurlijke mediators

In de praktijk blijkt het niet zo te zijn. Het mooie is namelijk dat in de nieuwe dynamiek van zelfsturende teams een soort ‘natuurlijke mediators’ opstaan: mensen die een ander aanspreken als hij te dominant, of juist te bescheiden dreigt te worden.’’ Bij Effectory zijn ze in grote lijnen te spreken over zelfsturing, ook al zijn ze onderweg wat valkuilen tegengekomen. Zoals die toegenomen betrokkenheid van medewerkers. Van der Lei: ,,Mensen die erg betrokken zijn, hebben ook een hogere kans op burn-out, zagen wij in het begin.’’

Betere beslissingen

Zelfsturing kan dus meer tevreden en productievere werknemers opleveren. En, zegt ex-manager Griffioen eerlijk, er worden ook betere beslissingen genomen. Bijvoorbeeld over je functioneren. Griffioen: ,,Als je wordt beoordeeld door je leidinggevende en je kunt je helemaal niet vinden in zijn commentaar, dan kun je nog denken: die is gek. Maar als zeven collega’s datzelfde commentaar geven, kun je moeilijk blijven beweren dat ze allemaal gek zijn.’’

Waarom zelfsturing kan mislukken

Zelfsturende teams zijn in de praktijk niet heilig. De voornaamste valkuilen:

1. Het doel is niet duidelijk, of in het team wordt verschillend gedacht over de doelen.

2. Er staat een nieuwe leider op en er ontstaan groepjes.

3. De grotere betrokkenheid van werknemers leidt tot meer burn-outs, mensen gaan over hun grenzen heen.

4. ‘Vervelende karweitjes’ (facturen uitbetalen, administratie) blijven liggen.

5. Werknemers voelen meer werkdruk.