Kampeergigant Obelink groeide naar 800 medewerkers zónder leidinggevenden: ‘Hier komt geen manager tussen’

Wie de enorme winkel van Obelink in Winterswijk bezoekt, ziet vooral een kampeerimperium. De retailer verkoopt tenten, caravanspullen, tuinmeubelen, e-bikes en alles wat met het buitenleven te maken heeft. Het familiebedrijf groeit al jaren, nam onlangs branchegenoot De Wit in Schijndel over en werd dit jaar uitgeroepen tot winnaar van de Nationale Ondernemersprijs van ADR en De Ondernemer.

Denken in rollen

Achter de groei schuilt een organisatiestructuur die op zijn minst opvallend is. Obelink werkt namelijk volgens de principes van holacratie. Intern gebruiken ze liever de term ‘roldenken’. Traditionele managers zijn verdwenen en medewerkers organiseren hun werk in zelfsturende teams.

Directeur Berry Velthuis weet nog precies wanneer het bedrijf tegen de grenzen van het oude systeem aanliep. „We hadden ongeveer 250 medewerkers en merkten dat ons bestuurssysteem was uitgewerkt. De communicatie verliep minder goed en de dingen liepen stroever. We stonden voor de keuze: voegen we een extra managementlaag toe of gaan we het radicaal anders doen? Dat laatste dus.”

Eerst een experiment, daarna vol gas

Zoals wel vaker bij grote veranderingen begon het met een experiment. Twee afdelingen – fietsen en tenten – kregen de opdracht om als proef met het nieuwe systeem te werken. Een half jaar lang testte Obelink hoe medewerkers zouden reageren op meer verantwoordelijkheid en een andere manier van samenwerken. De manager was niet langer degene die bepaalde wie wat deed. In plaats daarvan werd eerst al het werk op de afdeling in kaart gebracht. Waar een medewerker voorheen bijvoorbeeld simpelweg de functie ‘verkoper’ had, werd nu expliciet gemaakt welke verschillende werkzaamheden daar eigenlijk onder vielen. Werkzaamheden die logisch bij elkaar hoorden, werden gebundeld in rollen. Medewerkers kregen verantwoordelijkheid voor één of meerdere van die rollen en konden binnen die verantwoordelijkheid zelf beslissingen nemen.

De uitkomst noemt Berry verrassend. „De resultaten waren dusdanig positief dat we hebben gezegd: we gaan all-in. Je moet dit niet voor de bühne doen, je moet er echt in geloven.” Toch gebeurde die omslag niet van de ene op de andere dag. Terwijl de pilot liep, keek de rest van de organisatie mee. Een afdeling kon voorheen twee uur met elkaar overleggen en aan het einde alsnog de vraag hebben: wie pakt dit nu eigenlijk op?

Berry: „Met de nieuwe manier van werken ontstaan er initiatieven vanuit de rollen zelf. Zie je iets op de winkelvloer dat veel beter kan? Dan pak je het zelf op als het je rol is, of je zoekt de collega op die er verantwoordelijk voor is. Hier komt geen manager meer tussen.” Collega’s zagen hoe verantwoordelijkheden anders werden verdeeld en hoe werk- en roloverleggen verliepen. „In de kantine werd er nieuwsgierig naar gevraagd. We gaven regelmatig updates. Iedereen kon langzaam wennen aan het idee, want we waren hier allemaal beginners.”

Obelink kent geen managers, wél structuur

Volgens Berry bestaat de grootste misvatting uit het idee dat een organisatie zonder managers automatisch verandert in chaos. „Het tegenovergestelde is waar. Ik vergelijk de organisatie wel eens met het menselijk lichaam: het hart zorgt voor de bloedsomloop. Daar moet de lever zich niet mee bemoeien.”

Zo heeft ook binnen Obelink iedere rol een eigen doel en een eigen verantwoordelijkheid. Twee keer per jaar worden de belangrijkste doelen en focusgebieden vastgesteld. De dagelijkse besluitvorming ligt vervolgens veel lager in de organisatie. Opvallend is dat er niet wordt gewerkt op basis van consensus, maar op basis van consent. Berry legt uit: „Een voorstel hoeft niet door iedereen geweldig gevonden te worden. De belangrijkste vraag is of het schadelijk is voor de organisatie. Is dat niet het geval, dan kan iemand verder met zijn idee. De ruimte om een besluit te nemen hoort bij de verantwoordelijkheid die iemand in zijn rol heeft. En ook dan kunnen collega’s bezwaar maken. Niet omdat ze het idee zelf niet goed vinden, maar als ze een concreet risico zien voor de organisatie. Dat zorgt voor meer snelheid. Er zit veel meer dynamiek in het systeem. En soms ook meer risico. Maar dat veroorzaakt uiteindelijk heel veel goede dingen.”

Medewerkers worden ondernemers

Communicatiespecialist Elke Sloetjes werkt inmiddels ruim tien jaar bij Obelink en maakte de overgang van dichtbij mee. „Veel mensen in hiërarchische organisaties lopen vast met een goed idee omdat een manager er geen prioriteit aan geeft. Bij ons werd juist gezegd: jullie zijn de specialisten. Jullie zitten op het werk en weten wat er nodig is.”

Volgens haar ontstonden er daardoor kansen die er eerder niet waren. „Mensen konden ineens rollen oppakken die aansloten bij hun talenten en interesses.” Dat blijkt ook uit haar eigen loopbaan. Ze begon ooit bij de klantenservice als vakantiekracht, groeide door naar contentmarketing en vervult inmiddels onder meer de rollen van mediacoördinator en communicatieadviseur. „Geen van de rollen die ik zes jaar geleden had, heb ik nu nog.”

Het systeem werkt niet voor iedereen

De overgang verliep niet helemaal zonder hindernissen. In het begin ontstond er zelfs een vorm van ‘rollenhonger’. Medewerkers wilden te veel verantwoordelijkheden tegelijk oppakken. „Mensen vonden alles leuk en kregen enorme pakketten aan rollen”, lacht Elke. „We kwamen erachter dat het compacter moest.”

Een andere fout was dat voormalige managers de rol van lead link kregen, een functie die bedoeld is om de ontwikkeling van een team te begeleiden. Anders dan een traditionele manager bepaalt hij niet hoe collega’s hun werk uitvoeren en stuurt ook niet op inhoud van het dagelijkse werk. De lead link is verantwoordelijk voor de strategie, prioriteiten en de bezetting van de rollen. „Daardoor kreeg die rol een verkeerde lading”, zegt Berry. „Dat hebben we later aangepast. En ja, er zijn ook medewerkers vertrokken. Sommigen vinden het prettig om precies te horen wat ze moeten doen, die hebben het in dit systeem moeilijker. We zijn daar eerlijk over geweest.”

Wat levert het op?

Dat is uiteindelijk de vraag die veel ondernemers zullen stellen. Volgens Berry zijn de resultaten zichtbaar. „De loyaliteit en tevredenheid van klanten gaan heel hard omhoog. En die klanten zorgen voor terugkerende omzet.” Daarnaast is de organisatie veel flexibeler geworden.

Op dit moment zit Obelink midden in een fusie. Dat betekent dat honderden nieuwe collega’s moeten kennismaken met deze manier van werken. In plaats daarvan werd een tijdelijke ‘fusiecirkel’ gevormd. Simpel gezegd: een groep collega’s die samen verantwoordelijk is voor alles wat rond de fusie geregeld moet worden. Wie pakt de communicatie op? Wie zorgt dat nieuwe collega’s weten hoe de organisatie werkt? Wie regelt praktische zaken? „Iedereen heeft daarin een duidelijke rol”, zegt Elke. „Zodra het werk gedaan is, kan die cirkel ook weer verdwijnen.”

Ook op het gebied van personeelsbehoud ziet Obelink positieve signalen. In het hele bedrijf ligt het verloop volgens Elke opvallend laag, terwijl de gemiddelde leeftijd rond de dertig jaar ligt. Een bovengrens voor de holacratische aanpak ziet Berry daarom voorlopig niet. „Ik heb juist de indruk dat we met dit systeem nog veel harder kunnen groeien. Laat die volgende 500 medewerkers maar komen.”

Drie lessen holacratisch werken

Wie het voorbeeld van Obelink wil volgen, doet er volgens Berry Velthuis goed aan om eerst kritisch naar zichzelf te kijken. Zijn advies:

1. 1

   Begin met een pilot in één of twee teams.

2. 2

   Vraag je af of je als ondernemer echt bereid bent om verantwoordelijkheden los te laten.

3. 3

   Stop met overal tussendoor te fietsen, want dan blijft zelfsturing een papieren werkelijkheid.