Allard Droste laat medewerkers zelf over miljoenen beslissen

Allard Droste werkte jarenlang als manager bij industrieel bedrijf Stork. De effectiviteit werd daar volgens Droste belemmerd door een wirwar aan regeltjes, vaste structuren en politiek. Hij kreeg genoeg van de corporate cultuur en besloot ondernemer te worden. “In 2006 kwam het besef: ik kan nog tien jaar hard werken, zonder veel verandering. Of ik kan voor mezelf beginnen.”

Cultuuromslag

Droste kwam metaalbewerkingsbedrijf Aldowa op het spoor en kocht het Rotterdamse bedrijf samen met partner Jan Boom in 2007. Droste zorgde bij het bedrijf voor een cultuuromslag. Hij verving hiërarchische structuren voor een cultuur gebaseerd op vertrouwen. Schafte afdelingen af, brak letterlijk muren door en gaf zijn medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid.

Prijzen

Aldowa groeide sinds de overname van dertien naar vijftig medewerkers en van 2,5 naar 12 miljoen omzet, terwijl het verzuim terugliep van 7 naar 2 procent. Dat bleef niet onopgemerkt. Aldowa won prijzen zoals de FD Gazellen Awards, de Metaalunie Award en de VNO-NCW Nieuwe Heldenprijs.

Ricardo Semmler

Droste merkte dat zijn manier van leidinggeven uitzonderlijk was in Nederland en voelde het als zijn missie om ook andere ondernemers ermee kennis te laten maken. Hij verwerkte zijn ideeën daarom in een boek. Gaandeweg ontdekte hij dat zijn methode veel gelijkenissen vertoont met die van het bedrijf Semco van Ricardo Semmler. De bekende Braziliaanse ondernemer nam het eerste exemplaar van het boek Semco in de Polder in februari in ontvangst.

Wat doe je precies anders waardoor Aldowa zo groeide en het verzuim terugliep?

“We werken vanuit een open cultuur. Afdelingen, functieprofielen en vaste werktijden zijn niet nodig. Medewerkers kunnen het werk prima onderling organiseren. We geven ze verantwoordelijkheid over grote beslissingen. Een productiemedewerker koopt zelf de grondstoffen, ter waarde van jaarlijks miljoenen euro’s, bij de leverancier. Dat vertrouwen leidt tot een hoge mate van betrokkenheid en toewijding. Het is een gratis brandstof die het gewone mensen mogelijk maakt om tot buitengewone prestaties te komen.”

Je schrijft in je boek dat je samen met je personeel aan het verwezenlijken van dromen werkt. Hoe is dat ontstaan?

"Het begon met de bouwplannen voor de Rotterdamse Markthal. Ik zag een plaatje van dat gebouw en dacht: het is waanzinnig als wij de gevelplaten zouden maken. Ik heb dat plaatje op een whiteboard gehangen en schreef erboven 'droomproject'. En als grap zei ik erbij: we hebben hem al gemaakt.”

“De eerste reacties waren: 'Allard doe normaal'. Maar vervolgens begon het te leven. Dromen inspireren, geven medewerkers energie. En ik ervoer de kracht van het omdraaien: als je al doet of je er bent dan ga je in oplossingen denken. De tips en ideeën stoomden binnen. Op een ochtend stonden er dertig man, waaronder architecten en de projectontwikkelaar, bij ons in de hal naar het schaalmodel van de Markthal te kijken. Concurrenten belden: 'We horen dat jullie het project maken, we haken af'. Terwijl er nog geen contract was getekend!"

Wat is er mis met ouderwets targets bereiken?

"Wij hebben ook zakelijke kwantitatieve doelen. Maar zeg nou zelf. Wat is leuker: aan een droom werken of aan een doel? Een droom klinkt vriendelijker. Maar het is wel belangrijk om een droom te visualiseren, zodat je medewerkers hem kunnen zien, voelen, ruiken. Alle neuzen dezelfde kant op. Bij mij in het bedrijf hangen banners met een berg en een vlag en daar staan onze dromen op.”

Jij benadert medewerkers als 'mede-ondernemers'. Wat schiet je daarmee op?

"Een medewerker krijgt een opdracht van bovenaf terwijl een mede-ondernemer zelf mag beslissen. Medewerkers worden eigenaar van hun werk. Dat wakkert trots aan, met als gevolg dat ze een stapje extra zetten. Je krijgt als ondernemer meer tijd voor de klant en het product, want je hoeft niet meer alle beslissingen te nemen."

Is het niet de taak van de manager om knopen door te hakken?

"Onze cultuur van vertrouwen en verantwoordelijkheid stimuleert dat medewerkers elkaar controleren. Voor kerst haalde onze medewerker Joeri, een knaap van 28, twee miljoenenprojecten binnen. Hij mocht die klussen volledig zelf afhandelen, inclusief prijsonderhandelingen met de klant. Ik weet zeker dat hij tegen collega's heeft gezegd: ik heb een megaklus, kijk even mee? Ik ben ervan overtuigd dat die miljoen euro vele malen beter is gecheckt dan met de geijkte mechanismen. En hoe denk je dat hij na het sluiten van de deal op de werkvloer is ontvangen? Als een held! Dat werkt enorm stimulerend."

Je vindt dat ondernemers vaker moeten meelopen op de werkvloer. Wat is daarvan het nut?

"Bij Stork heb ik de eerste drie maanden van mijn dienstverband meegedraaid met collega's. Bouten aandraaien en lassen op de steiger; hetzelfde werk in hetzelfde uniform als de medewerkers. Dat doe ik nu nog steeds. Als je meer over een productieafdeling wilt weten, dan ga je er een middagje tussen zitten. Je springt op de heftruck of boekt facturen in op de administratie. Dat heeft twee voordelen. Eén: je ziet ter plekke wat misloopt en wat goed gaat. Twee: je wint enorm respect van je medewerkers. Je bent niet langer die man achter het bureau, maar één van de mannen."

Op welke plek zit jij op kantoor?

"Ik heb mijn aparte kamer opgegeven en zit nu tussen de collega's op de werkvloer. Daar hoor ik veel meer wat er speelt in het bedrijf. En maak er zichtbaar dat de prestaties van het bedrijf teamwork zijn. Letterlijk als onderdeel van het team."

Zijn er al bedrijven die de cultuur van vertrouwen en verantwoordelijkheid hebben overgenomen?

"Nee, eigenlijk niet! Ondernemers zijn vaak rete-enthousiast over mijn werkwijze. Maar het loopt bij de meesten stuk op vertrouwen. Ze durven de controle niet uit handen te geven. Ik zou daarom iedereen aanraden: stap over de drempel. Het draait om durf, durf, durf!"

Ik begreep dat je tegen een schil van flexibele medewerkers bent.

"Veel bedrijven stemmen hun personeelsbestand af op slechte tijden. Die nemen niet tien vaste medewerkers in dienst, maar trekken vijf flexwerkers aan. Met je boerenverstand kun je aanvoelen dat die vijf flexibele medewerkers zich nooit voor de volle 100 procent inzetten. Vanwege het onderscheid tussen vast en flex worden je medewerkers nooit een team en presteren ze minder."

Heb jij je team binnenboord kunnen houden in de bouwcrisis?

"Tijdens de crisis hebben we tegen de medewerkers gezegd: 'Je hoeft niet te vrezen voor je baan. Het woord crisis kennen we niet.' Het effect was 15 procent omzetgroei per jaar, van ontzettend loyaal en gemotiveerd personeel. Goed: de winst duikelde weg, omdat de marges lager werden. Maar toen de crisis voorbij was, hadden we een oersterke organisatie en groeiden met 60 procent."

Veel ondernemers zien vast personeel juist als een molensteen in slechte tijden.

"Dat is een selffulfilling prophecy. Inkrimpen leidt tot negatieve energie. Dan denkt de klant: ze zijn met interne strubbelingen bezig. Dan zal ook blijken dat het nodig is om van vijf naar drie man terug te gaan. Durf het om te draaien en houd je medewerkers binnenboord!"

Je schrijft in je boek dat je een bedrijfsdroom voor 2020 hebt geformuleerd. Hoe ziet die eruit?

"We zijn in verschillende sessies met de medewerkers om tafel gegaan. Daar kwamen acht punten uit. De helft kwantitatief, dus meetbare doelen, de helft kwalitatief. Er zaten doelen bij die ik niet zou bedenken. We gaan bijvoorbeeld voor 20 procent omzet in het buitenland. Ik hoef helemaal niet naar het buitenland, maar onze medewerkers droomden ervan om projecten in Londen of Qatar te realiseren. Van de acht punten is er voor iedereen wel iets wat hij of zij herkent. Met als gevolg dat iedereen elke dag weet waarvoor hij naar zijn werk gaat: werken aan het verwezenlijken van een droom."