Man of vrouw: hoeveel maakt het uit op de werkvloer?

Dit is een boek over mannen en vrouwen. Over hun manier van samen­werken in de 21ste eeuw. Want daar valt veel over te vertellen. Laat me dit boek dus maar beginnen met een onderzoeksresultaat. Stel: je hebt een mannenteam of een vrouwenteam. En je verandert zo’n team in een gemengd team; een team van mannen én vrouwen. Volgens een onderzoek kan dit zomaar leiden tot een omzetstijging van veertig procent.

Dat is nogal wat. Ik ging dan ook onmiddellijk twijfelen aan het waarheidsgehalte van dit bericht toen ik het las. Was dit het zoveelste ‘weten­schappelijke’ artikel, dat met een sensatiebericht kwam, alleen maar om publiciteit te krijgen? Of was het nog erger: iets wat te vergelijken was met reclames waarin acteurs in witte doktersjassen jokkebrokten dat het ­aangeboden product wetenschappelijk aantoonbaar 95% beter is dan alle andere vergelijkbare producten?

Nee. Het was een degelijk onderzoek. MIT en de George Washington ­University werkten samen om vast te stellen of het uitmaakte hoe je je team samenstelde. Hun bevinding was die omzetstijging van veertig ­procent, maar er kwam nog iets naar voren. Mensen vonden het leuker om in een homogeen team te werken, een team met de eigen sekse. Daardoor verbeterde het sociale contact, maar ging de productiviteit omlaag.

Wanneer je hierover nadenkt, kun je nooit meer zeggen dat het geslacht van teamleden onbelangrijk is. Als het om productiviteitsverbeteringen gaat, kun je man-vrouwverschillen niet negeren. Vandaar dat ik er maar eens ingedoken ben, in die verschillen.

Het man-vrouwthema is vooral interessant omdat er erg veel biologische en neurologische kennis over is losgekomen. Veel boeken over de relatie tussen mannen en vrouwen nemen die kennis niet mee. Mannen komen van Mars en vrouwen van Venus, roepen sommige boeken. Andere vertellen dat mannen liegen en vrouwen niet kunnen kaartlezen. Dat soort ­boeken zijn aan herziening en nuancering toe.

Een interview met de Gentse professor Ariane Bazan laat zien dat biologie en neurologie welkome aanvullingen zijn op de bestaande psychologische en spirituele theorieën over de mens. ‘Ik denk dat de vooruitgangen in de neurowetenschappen een aparte opening en toekomst bieden aan de psycho­analyse’, zegt zij, waarmee ze bedoelt dat de ontwikkelingen in de neurologie en biologie de bestaande psychologie zullen verrijken.

In dit boek zal de biologie en neurologie over mannen en vrouwen dan ook zeker voorbijkomen; het zal zelfs een prominenter plaats krijgen dan de traditionele denkbeelden. Het is grappig om te weten hoe onze driften ons handelen en vooral ons onderbewuste handelen beïnvloeden. Het is volgens mij erg nodig dat mensen in leidinggevende posities deze processen begrijpen. En ik ben ervan overtuigd dat ze op veel plaatsen niet begrepen worden.

Dit boek is, het zal intussen duidelijk zijn, geschreven voor mensen in ­leidinggevende functies. Voor directeuren en managers, maar ook voor teamleiders en mensen die operationeel aansturen. Het zal ze helpen om hun teams beter te laten presteren. Het doel van teams in organisaties is om een goed resultaat neer te zetten, in een plezierige sfeer. De samenwerking moet daarbij goed zijn.

In de praktijk blijkt keer op keer dat dit niet zo gemakkelijk is. Dit boek bevat dan ook geen panklare handleiding of een vluchtig stappenmodel dat maar half werkt (zoals veel andere modellen en methoden), maar het wil je bewustzijn verrijken met een paar slimme inzichten.

Op resultaat sturen lukt de meeste leidinggevenden overigens nog wel, omdat targets nu eenmaal pressie op medewerkers uitoefenen. Want die realiseren zich echt wel dat ze hun werk goed moeten doen. Zo vaak heb ik die ene zin gehoord: ‘Ze kunnen me niets maken als mijn werk goed is.’

Aan sfeer en samenwerking valt echter vaak nog het nodige te doen. Wat me daarbij opvalt is dat leidinggevenden simpelweg te weinig weten van teamdynamiek. Ik kan me voorstellen dat de vraag rijst wie ik eigenlijk ben om dat zo te mogen zeggen. Welnu, ik heb in mijn werk verschillende ­rollen, waarbij ik met teams te maken heb. Ik ben trainer, personal coach, teamcoach, interim manager en heb ook een periode als mediator gewerkt. En telkens kwam ik erachter dat teamdynamiek, of groepsdynamiek, voor managers een te ondoorzichtige bezigheid was.

Verbazing wekte dit niet. De grote Amerikaanse managementdenker Henry Mintzberg zei ooit al eens dat we onze managers te eenzijdig ­opleiden. We creëren te veel financials die de nadruk leggen op cijfers, informatie en het proces, en die veel te weinig aandacht hebben voor de mens in dat proces. Begrijp me goed, financials heb je nodig, maar goede managers moeten meer in huis hebben. Die snappen iets van psychologie en groeps- en teamdynamiek. En met snappen bedoel ik dan meer dan weten dat de een ‘blauw’ is, de ander ‘groen’, een derde ‘geel’ en een vierde ‘rood’.

Gelukkig is er een behoefte aan inzicht in groepsprocessen en groeps­gedrag. Dus is er in de afgelopen decennia veel geschreven over teams en groepsdynamische processen. Zo kennen we de teamrollen van Belbin, de kernkwadranten van Offman en de talloze methodes die in teams en bij samenwerking te gebruiken zijn.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan DISC, ­Birkman en Management Drives, maar ook MBTI. Stuk voor stuk zelf­perceptietesten die al lang meedraaien, en uit een tijd komen dat we ­minder wisten van de menselijke geest dan tegenwoordig. In feite zijn ze louter gebaseerd op psychoanalytische waarneming; oftewel: psychologie zonder de verrijking van de moderne inzichten over het brein, biopsycho­logie, de genen en de hormonen.

Al die oude methoden, die nog volop gebruikt worden in het conservatieve veranderings- en trainingsland, hebben absoluut acceptabel werk verricht.

Maar er gebeurt meer in teams dan deze tools beschrijven. Kennis van het brein, hormonen, de genencompetitie en de invloed van de sociale ­omgeving waar iemand in functioneert verrijken als leidinggevende je inzicht en maken je simpelweg tot een betere manager. Dit klinkt misschien ingewikkeld, maar is vrij eenvoudig te begrijpen wanneer je focust. Je team is je voertuig. En het is handig als je weet waar de knoppen zitten als de genoemde tools ontoereikend zijn om de neuzen de goede richting in te krijgen.

Dit boek is dus ook bedoeld om je inzicht te vergroten in het functioneren van teams en hun leden. Ik heb het toegespitst op de verschillende manieren waarop mannen en vrouwen functioneren in organisaties. Dat is een beetje tricky. Iedereen heeft over dit onderwerp wel een mening. Dat komt doordat het ons allemaal raakt. Die meningen zijn overigens vooral gebaseerd op eigen ervaringen en gesprekken met vrienden en bekenden, maar niet vaak op grondig onderzoek. Ik vind dat prima, voor zover ik daar wat over te zeggen heb. Maar als leidinggevende schiet je niet zo veel op met al die wilde ideeën en beelden.

Ten slotte dit. Regelmatig hoor je de vraag waarom er zo weinig vrouwen aan de top werkzaam zijn. Zou dat kunnen komen doordat onze organisatie­contexten nog steeds te veel worden gedomineerd door mannelijke ­structuren? De competitieve sfeer in de top van bedrijven past goed bij het mannelijke hormoon testosteron. Mannen hebben bovendien minder zorghormonen dan vrouwen. Is het in de top allemaal niet te veel gericht op beheersing, ja, onderdrukking van ‘zachte’ emoties, op een vermogen tot mededogenloosheid en op een gebrek aan zorg voor de medemens?

Een voorbeeld van dit ‘testosteronmanagement’ vond ik in het NRC van 28 november 2015. Olaf Swantee, topman van het Britse EE (voorheen T-­Mobile en Orange), betoont zich daar een echte testosteronman. Het begint al met de kop: ‘Wij zijn de nieuwe wereld, de winnaars’. Swantee is verslaafd aan sporten (‘Als ik het niet doe word ik gek’), kan nauwelijks ­stilzitten en is altijd aan het werk (‘Vandaag iets meer stress dan normaal’). Swantee ontsloeg op de eerste dag van zijn nieuwe job alle topmanagers en veranderde de naam van het bedrijf. Op de vraag van de interviewster of bedrijven het karakter van de topman weerspiegelen, antwoordt hij bevestigend: ‘Ja, ja, EE is ook snel en ongeduldig en heel ambitieus.’

Het beeld ontstaat van een onrustige, ambitieuze, meedogenloze en daadkrachtige manager. Heel veel mensen vinden dat aantrekkelijk, maar of het nou goed leiderschap is, daarover kun je ernstig twijfelen als je de Harvard Top 50 van managementboeken raadpleegt. Die laten voor een top­manager een combinatie zien van eigenschappen, waarvan de eigenschappen van Swantee de helft vormen. Daadkracht dient namelijk volgens de des­kundigen vergezeld te gaan van menselijkheid, en al je topmanagers ­ontslaan op dag één toont daar weinig blijk van. Hoeveel gezinnen ondervinden daarvan de gevolgen? Maar daar zitten testosteronmanagers niet mee.

Ik ben niet de enige die moppert op machomanagement. Een week na het interview met Swantee had NRC een interview met een vrouwelijke CEO, Ineke Bussemaker. Zij bestuurt de grootste bank van Tanzania. Ze verbaast zich hardop dat ‘dit zo’n machowereld is. Met mannen die in het openbaar vreselijk seksistische grappen maken, ook als er vrouwen bij zijn.

Ik ken ­talloze verhalen van mensen die in de top werkzaam waren, er toen uit “verwijderd” werden en nooit meer iets vernamen van collega’s met wie ze jaren hartelijk hadden samengewerkt.’ Dit type antisociaal gedrag zal je na lezing van dit boek gemakkelijk associëren met een bepaald soort mannelijkheid. Bussemaker stelt er mooie dingen tegenover. Het lijkt te kloppen wat men over vijftigplusvrouwen zegt: het zijn de beste leidinggevenden.

'Mannen en/of vrouwen' door Bert Overbeek is een uitgave van Futuro Uitgevers en nu verkrijgbaar voor 22,95 euro.