Van prijsvechter naar lichtend voorbeeld van klantvriendelijkheid

Eén keer liet hij zich in de luren leggen. Om de snelle groei van de Nederlandse Energie Maatschappij (NLE) in 2009 in goede banen te leiden, liet hij zich verleiden om een externe consultant in te huren. Anderen hadden hem gezegd dat deze corporate adviseurs in no time de groeipijnen van het bedrijf konden beteugelen. Het bleek een slecht idee. Mensen gingen plots titels voeren met vijf woorden en deden allemaal tegennatuurlijke dingen als ‘360 graden feedbacksessies’, heidagen in hotels, allemaal ‘dingen die grote bedrijven doen’.

De sfeer werd er niet beter op, NLE werd een naar binnen gekeerde onderneming. Harald Swinkels liep de kamer van zijn compagnon Pieter Schoen binnen en vroeg hem of hij er nog lol in had. Nee, zeker niet. Diezelfde week nog namen de twee afscheid van de consultants, draaiden rare beslissingen terug en kregen met een ouderwetse maar effectieve maatregel de neuzen weer dezelfde kant op: communicatieproblemen werden gewoon weer beslecht in het stamcafé aan de overkant.

De consultants in het bedrijf ondermijnden wat Swinkels juist een succesvol ondernemer maakt; hij is in staat om zijn omgeving vorm te geven, mensen te kneden in de richting die hij wenst. Dat lukte al bij zijn vorige bedrijf CareerFever en het slaagt zeker bij NLE. Dit ‘shapen’ kwam al terug in de scriptie die Swinkels vele jaren geleden schreef. “Het is onderdeel van ‘street smartness’, een component van emotionele intelligentie die vaak bij commerciële mensen aanwezig is. Shapen is het vermogen om je omgeving vorm te geven.”

Een voorbeeld? Toen Swinkels en Schoen energiereus RWE moesten verleiden tot een contract, ontvingen ze de Duitse directeur in hun aftandse kantoor. Daar was slechts één mooie kamer en dat was dus ook de enige die de goede man te zien kreeg. “Niemand mocht op die vloer naar de wc. Alles stond in het teken van een succesvolle vergadering. Toen we de rechterhand van die man later spraken heeft hij gezegd dat de indruk die we achterlieten heel belangrijk was voor die deal. Is dat naar je hand zetten? Ja, met de juiste intenties, maar wel met een laagje vernis.”

Via een kleine uitgeverij en het online recruitmentbedrijf CareerFever kwamen de twee studiegenoten bijna bij toeval op de energiemarkt terecht. De dotcomhype liet z’n sporen na bij de twee. De recruitmentsoftware van CareerFever werd op een waarde van een kleine honderd miljoen gulden geschat.

“Het was de tijd dat iedereen elkaars ideeën jatte. Als je iets deed, moest je zorgen dat je zo snel mogelijk in zoveel mogelijk landen zat, anders was je te laat. Wij kregen een investering van bijna tien miljoen, op voorwaarde dat we binnen zes maanden in vijf landen actief waren.”

Het was wel een heel optimistische tijd, benadrukt Swinkels, totdat de economie ineens snel terugliep. Toen volgden ook de nog de aanslagen op het WTC in New York en de omzet kelderde. “We moesten hard saneren en dan leer je dat kantoren openen een stuk makkelijker is dan kantoren sluiten. De agressive European rollout werd een Pan-European bankruptcy.”

Via een herstart van het IT-bedrijf onder de hoede van Ordina, komen Swinkels en Schoen in aanraking met de energiemarkt. “Die markt ging in 2004 open. Maar de maatschappijen waren óf heel groot en ambtelijk óf heel erg klein. Beide groepen deden niks met de plannen die we hen aandroegen. Daarop zei Pieter: zullen we dan maar zelf een energiemaatschappij beginnen? Ik vond dat twee weken een heel slecht plan, maar ik verdiepte me er wel in. Het was een complexe markt en ik zag wel een uitdaging.”

Hoe begin je zoiets? “Bij ieder nieuw initiatief maken we een gouden lijst, met mensen die ons zouden kunnen helpen. Die zoeken we dan op. We waren heel open over de plannen. Daar kwamen meerdere mogelijke partners uit, want wij wisten natuurlijk niets van deze markt. We hadden een klik met de toenmalige CEO van Oxxio, maar in hun managementteam werden we weggehoond. De kaarten in deze markt zijn al geschud, vonden ze. Dat tegendeel wilden we graag bewijzen.”

Dat is gelukt dus. “Inmiddels zijn we door de groei aan onze derde partner toe. Oxxio was z’n DNA van prijsvechter op een gegeven moment kwijt en die rol namen we over. We moesten op een gegeven moment ook weer op zoek naar nieuwe investeerders, maar we hadden geleerd van die zak geld die we vroeger kregen. Met de nieuwe partijen spraken we af dat ze investeerden naar rato van de groei. Als ze instappen, krijgen ze aandelen, maar als we groeien moeten ze meeinvesteren. Dat was voor iedereen fjn, want de investeerder hoefde pas over de brug te komen als het goed ging. Als je 250 euro pint, verdwijnt het sneller uit je zak dan 5 keer 50. Zo is het ook met investeringen.”

Ook hier weet je mensen dus weer te shapen. Inmiddels kregen jullie de reputatie van het stoutste jongetje van de klas. Hoe ontstond dat? “We werden in Nederland de grootste opdrachtgever voor telesales. In 2007 hebben we besloten de hele klantenservice naar binnen te halen, om zo betere feeling met de klanten te krijgen. In 2008 was er uitzicht op strengere regelgeving rond telemarketing. Mensen irriteerden zich eraan en het was ook niet goed voor onze reputatie. We stapten over op tv-reclame. Alles was gericht op resultaat en call to action. Dat briefden we de reclamebureaus ook; we wilden geen Gouden Loeki, we wilden resultaat. Uiteindelijk wonnen we twee Loden Leeuwen voor de meest irritante reclame, vooral omdat we de eerste waren die grootschalig vergelijkende reclames maakten. Het leverde ons wel 25.000 klanten per week op. Maar als klanten alleen van je houden vanwege de lage prijs, dan heb je geen duurzame impact op de markt. En dat was wel onze bedoeling. De Net Promotor Score (NPS) kwam uit op min 45. Energiebedrijven scoren sowieso laag – het branchegemiddelde ligt op min 25, maar dit was wel heel ernstig. Voldoende ruimte voor verbetering, zeiden we optimistisch.” Hoe gooi je dat roer om? “We draaiden de zaak om: In plaats van een prijsvechter wilden we de meest klantvriendelijke leverancier van Nederland worden. We riepen eerst alle medewerkers bij elkaar of zij dat ook een goed plan vonden. En toen wij hun steun hadden, beloofden we alle werknemers dat we hen voor een weekend naar Ibiza zouden vliegen als we binnen zes maanden op het branchegemiddelde zouden zitten. Dat leverde zoveel dynamiek op, iedereen begon eigen thermometers te maken. En het doel werd gehaald. Dat creëerde meer waarde voor ons bedrijf dan de kosten van dat weekend. De bindende factor in het bedrijf bleek het provocatieve. Dat wilden we behouden, maar we stopten met boos zijn en schoppen tegen de concurrentie in onze communicatie. Sympathieker moesten we worden. We zijn te rade gegaan bij Coolblue en XS4all, om van hen te leren over klantenservice. We hebben van hen bijvoorbeeld afgekeken dat je mensen ook handgeschreven kaartjes en cadeautjes kunt sturen. Opeens gingen we negens en tienen scoren. Onze NPS staat nu op +1, voor een energiebedrijf echt heel goed. Voor komend jaar mik ik op +10.”

Is ondernemen topsport? "Ik verschuif van topsporter naar topcoach. Ik probeer iedereen op het niveau van een negen of een tien te krijgen. Alles wat we doen moet in de top zitten, dat is een niet afatende inspanning. Nu moet ik loslaten. Het bedrijf wordt te groot om door mij alleen aangestuurd te kunnen worden. Mijn rol is om onze mensen boven zichzelf te laten uitstijgen. Wij mogen gewoon niet corporate worden, dan verliezen we onze slagkracht en wendbaarheid."

Wie inspireert jou? "Ondernemers die steeds weer zichzelf uitvinden en groot durven te denken, zoals Elon Musk."Adviezen voor andere ondernemers? "Neem jezelf niet te serieus. Al die startups met drie jongetjes die zichzelf CEO, CFO en COO noemen, kom op. Investeer vanaf het begin in een goede data-infrastructuur. Als je zo groot bent dat je je klanten niet meer allemaal kent, dan moet je een databedrijf willen zijn. Je moet uit je database kunnen opmaken wat je klanten blij maakt en of ze klant blijven. Wij sturen ons bedrijf nu grotendeels aan vanuit zelfontwikkelde datamodellen. Dat zou je dan populair Big Data kunnen noemen, maar ik vind dat een jeukwoord. Je moet weten wat je ermee kunt, daar gaat het om. Wij praten niet over Big Data, maar over Kleine Vragen: Wat is de kans dat de klant weggaat en wat kunnen wij doen om dat te voorkomen? Daarmee lopen we nu ver voor op onze collega-energiebedrijven, maar we blijven continu in onze datamodellen investeren om die voorsprong te behouden. De toekomst van de energiemarkt en een hoop andere markten ligt verankerd in data."

'Ondernemen is topsport' door Rob Roelofs is een uitgave van Peak Value en verkrijgbaar voor 24,95 euro.