Nieuws Personeel

Voorbij het Meetbare: de grote impact van kleine veranderingen

De kleinste veranderingen hebben vaak de grootste en langst durende impact. Dat stelt ondernemer Margaret Heffernan in haar boek Voorbij het Meetbare. Een boek voor wie toe is aan een nieuwe bedrijfscultuur. "Het gaat niet om miljoenen kostende meerjarige programma's, maar om de kleine stappen die iedereen op elk moment kan zetten: de kleine stappen die aan het begin van grote veranderingen staan." Een voorpublicatie.

De Ondernemer | Foto: Amsterdam University Press 12 oktober 2016

Voorbij het meetbare 1065
Denken is fysiek

Mijn studenten aan de bedrijfsopleiding mogen af en toe tv kijken. Dat is niet bedoeld als traktatie. Ik laat ze een item op een financiële nieuwszender – zeg Bloomberg of CNBC – zien en vraag ze vervolgens zo veel mogelijk te onthouden.

Tussen de aanhoudende stroom aandelenkoersen onder in het scherm en de weersverwachtingen of sportuitslagen aan de rechterkant, blijft er weinig ruimte over voor de onfortuinlijke CEO die naar adem happend de kwartaalresultaten moet toelichten. Na afloop vraag ik de studenten wat zij zich herinneren. Enkele koersen, hoeveel graden het morgen in Barcelona wordt, de naam van het bedrijf van de CEO – dat is het wel zo’n beetje. Als ik vraag om een evaluatie van de bedrijfsstrategie zijn ze stomverbaasd: bedoel je dat we al die informatie moesten volgen en er ook nog over nadenken? Maar dat is onmogelijk!

Het is ook onmogelijk. ‘Hogere-orde-denken’ – met argumenten, scepsis en twijfels – is cognitief duur want het vergt meer hersencapaciteit. Ons denkvermogen is beperkt en onze aandacht op enig moment is eindig. Het is een ‘zero-sum game’: aandacht voor één ding gaat ten koste van de rest. Sterke concentratie op een stroom cijfers laat weinig ruimte voor cognitieve analyse. We denken misschien dat we verschillende taken tegelijk kunnen uitvoeren, maar daar zijn onze hersenen niet op ingesteld. Een rechtvaardige cultuur gaat uit van – en beloont – de grootste mate van aandacht en creativiteit die we kunnen opbrengen. Maar dat wordt diepgaand, snel en onvermijdelijk ondergraven door afleiding, vermoeidheid en overwerk. Cultuur voelt dan wel abstract aan, maar voor een rechtvaardige cultuur moeten de fysieke eisen die werk stelt wel degelijk gerespecteerd en begrepen worden.

Multitasken? Monotasken!Multitaskers zijn slecht in redigeren, omdat ze alles proberen te doen. Wie consequent probeert te multitasken heeft meer moeite met het negeren van irrelevante informatie en het overschakelen van de ene naar de andere taak. Met andere woorden: alle bedrijvigheid ten spijt treedt er veel tijdverspilling op. En omdat onze geheugensystemen met elkaar concurreren en informatie verschillend opslaan in de hersenen, is het voor de multitasker moeilijker om wat hij heeft opgenomen terug te halen. Met hun energieke geest denken multitaskers al snel dat zij de informatie de baas zijn, maar in werkelijkheid zijn ze eraan overgeleverd.

Onze manier van werken creëert dus zijn eigen ‘feedback loop’: hoe meer aandacht je overal aan probeert te geven, hoe minder oplettend je wordt. Maar wie zich op één ding richt, kan zich beter concentreren – en beter onthouden wat hij heeft gedaan. Hij voelt zich minder uitgeput. Monotasking – je op één taak tegelijk richten – is dus niet alleen efficiënter; het stelt je ook beter in staat om opgedane kennis toe te passen. Dat is niet alleen een kwestie van productiviteit. Mensen die afgeleid zijn kunnen niet denken, waardoor dat ze al helemaal niet zelf kunnen nadenken. Zij kunnen misschien goede volgers worden, maar zeker geen grote leiders.

Ingenieurs hebben het over integriteit van de bedrijfsmiddelen, waarmee ze bedoelen dat installaties en machines moeten worden gecontroleerd, onderhouden en gerepareerd voordat er iets mis gaat. In een industriële omgeving staat of valt de veiligheid, de efficiëntie en de duurzaamheid met de integriteit van de bedrijfsmiddelen. En wat voor fysieke machines geldt, geldt ook voor geestelijke capaciteiten. Net als een ingenieur op een werkplaats moet iemand die met zijn verstand werkt zich scherp bewust zijn van de beperkingen die eraan kleven. Meestal doen we dat niet – al zouden we het wel kunnen.

Meer uren = minder productiviteitBij een van de eerste studies naar productiviteit, uitgevoerd in 1908 door Ernst Abbe in het lenzenlaboratorium van Zeiss, bleek dat het verkorten van de werkdag van negen naar acht uur een hogere productiviteit opleverde. Latere onderzoeken uit de twintigste eeuw, uitgevoerd in diverse sectoren en landen, komen allemaal tot dezelfde conclusie: productiviteit is niet lineair. Mensen kunnen maximaal veertig uur per week goed werk leveren. Werken we meer dan veertig uur, dan raken we vermoeid en gaan we fouten maken – wat weer extra tijd kost om onze eigen rommel op te ruimen. Sectoren zoals de luchtvaart en het (weg)vervoer besteden al langere tijd serieuze aandacht aan het verschijnsel vermoeidheid. Immers, als een vliegtuigpiloot, een treinmachinist of een vrachtwagenchauffeur verongelukt en daar mensen bij omkomen, kun je dit onmogelijk negeren. Sectoren waarbij rampen niet zo zichtbaar of zo acuut zijn blijken echter weerbarstiger. De hele nacht doorwerken heeft iets heroïsch; lange uren maken staat gelijk aan inzet. Als een bedrijf failliet gaat of als een grote deal tegenvalt (de faalfrequentie van fusies en overnames is 40 tot 80 procent), staat niemand erbij stil dat de schuld mogelijk bij geestelijke uitputting ligt.

Het probleem is niet dat we niet meer kunnen werken als we moe zijn. Dat kan op zich prima, ware het niet dat uitputting en afleiding leiden tot tunnelvisie. De Amerikaanse inspectiedienst Chemical Safety Board licht dit als volgt toe: ‘Het is gebruikelijk dat mensen die vermoeidheid ervaren meer rigide gaan denken, het moeilijker vinden om te reageren op veranderende of ongewone omstandigheden, en langer nodig hebben om juist te redeneren.’ Als we moe zijn of overweldigd worden willen we problemen uit de weg hebben – maakt niet uit hoe – omdat we niet meer in staat zijn om ze te analyseren of op te lossen. Wat is de kans om in geval van hevige tunnelvisie een fout correct vast te stellen, een oplossing te bedenken of met een goed idee te komen? Vrijwel nihil – het enige waar je mee bezig bent is de dag doorkomen.

In 2012 heeft de Finse wetenschapper Marianna Virtanen, voortbouwend op een veertig jaar durend onderzoek onder ambtenaren, onderzocht wat het effect op de lange termijn is van lange werkdagen. Haar bevindingen waren opzienbarend. Een werkdag van elf uur of meer verdubbelde minstens het risico op depressie. Wie werkweken maakte van vijfenvijftig uur of meer begon op middelbare leeftijd cognitieve problemen te ondervinden. Deze mensen scoorden slechter op het gebied van woordenschat, redeneervermogen, informatieverwerking, probleemoplossing, creativiteit en reactietijd. Daarnaast wijzen milde cognitieve stoornissen op eerdere dementie en vroegtijdig overlijden.

Vermoeidheid is een operationeel risico, en speelt vrijwel altijd een rol bij industriële ongevallen. Slaaptekort verergert dit probleem. De hersenen hebben zeven à acht uur slaap nodig per nacht. Het verlies aan cognitief vermogen bij ontstentenis daarvan is ongeveer even groot als dat bij overmatig alcoholgebruik. De delen van de hersenen die informatie beheren (voornamelijk de pariëtale en occipitale kwabben) worden minder actief, terwijl het hersengebied dat ervoor zorgt dat we wakker blijven – de thalamus – hyperactief wordt. Dat is evolutionair gezien zinvol (als je voedsel nodig hebt om te overleven, gaat wakker blijven boven het samenstellen van een creatief menu), maar voor kritisch denken is het desastreus. Bovendien gaat er na vierentwintig uur slaaptekort minder glucose naar de hersenen, en dat verlies is ook nog ongelijk verdeeld: de gebieden die actief zijn bij het denken verliezen het meest. De hele nacht doorwerken lijkt misschien heldhaftig, maar de hiervoor benodigde machinerie wordt er zwaar – en soms gevaarlijk – door belast.

Wakkere hersenenDe hersenen waarmee je naar bed gaat zijn niet dezelfde als die waarmee je wakker wordt. Hevige vermoeidheid en slaapgebrek verminderen aantoonbaar ons vermogen om helder te denken, en tegelijkertijd ontnemen ze ons de voordelen van slapen. Mijn schoonvader, een wetenschapper, staat erom bekend in zijn slaap vergelijkingen op te kunnen lossen. Zelf heb ik op die manier ooit een vrij simpele code gekraakt. Mendelejev, de grondlegger van het periodiek systeem, beweerde dat het onderliggende principe hiervan tot hem was gekomen in een droom. Meer onlangs beweerde ook Larry Page dat hij het idee voor Google heeft gekregen in een levendige droom. Jeff Taylor zegt hetzelfde over het oprichten van Monster.com.

Dit zijn geen toevallige voorbeelden. Als we slapen is ons verstand druk bezig om de nieuwste herinneringen en ervaringen vast te leggen, te ordenen en te beoordelen – en dat levert inzichten op. Bij experimenten waarin de deelnemers informatie moeten ordenen die willekeurig lijkt maar in werkelijkheid volgens een ingewikkeld grondprincipe wordt gepresenteerd, blijken zij die een goede nachtrust hebben gehad twee keer zoveel kans te hebben om het patroon te ontdekken als de groep met slaaptekort. Hieruit hebben de onderzoekers opgemaakt dat slaap inzichten opwekt. Door het herschikken van informatie tijdens de slaap kunnen de deelnemers zien wat hen anders was ontgaan.

Wat opvalt aan ruim een eeuw onderzoek is dat lange uren maken vooral schadelijk is voor vaardigheden die we juist tegenwoordig het hardst nodig hebben in ons werk: nadenken, inzichten verwerven, problemen oplossen, scherp analyseren en verbeeldingskracht. Afleiding en zware vermoeidheid brengen ons vermogen om onze beslissingen te toetsen, erbij stil te staan en opnieuw te overwegen sterk in gevaar. Zonder het vermogen om te twijfelen verkrijgen we nooit het vertrouwen dat nodig is om moeilijke vragen te stellen en de waarden die ons definiëren te verwoorden. Alleen met een goed uitgeruste en geconcentreerde geest kun je productief en veerkrachtig zijn. De tijd werkt in je voordeel, zolang je deze goed weet te besteden.

Gezamenlijke stilteperiodeToen de aan Harvard verbonden Leslie Perlow tijdsbesteding in een softwarebedrijf bestudeerde, vroeg zij de softwareontwikkelaars te noteren hoe zij hun tijd besteedden. De resultaten zullen velen helaas bekend voorkomen: een vroege start vol goede bedoelingen die vervolgens in de war geschopt werden door onderbrekingen en vergaderingen: het ‘echte werk’ kwam pas laat in de middag op gang. Van de twaalf uur die één softwareontwikkelaar op kantoor doorbracht was hij volgens hemzelf slechts vijf en een halfuur productief geweest – en nog wel aan het einde van de dag toen zijn hersenen al afgemat waren. Wel zag Perlow in dat niet alle onderbrekingen onproductief waren. Soms betrof het hulp waar mensen om vroegen. Ook werd de softwareontwikkelaar op de hoogte gebracht van belangrijke veranderingen en laste hij tijd in om zijn Fantasy Footballploeg samen te stellen. Daar zou een ideale werkdag geen einde aan maken. Het verschafte hem immers waardevol sociaal en intellectueel kapitaal. Het probleem zat hem in het effect dat al die onderbrekingen hadden.

De tijdschema’s lieten twee soorten werk zien, omschreven als ‘echt ontwerpen’ en ‘overig’. Je hoeft geen softwarespecialist te zijn om het verschil hiertussen te zien; elke werkdag kan worden onderverdeeld in echt werk – waarvoor concentratie en rust benodigd zijn – en sociale interactie, bestaande uit bijeenkomsten, hulp krijgen of geven, grappen en roddels uitwisselen etc. Om echt productief te zijn heb je beide nodig. Wat ons tot wanhoop drijft is dat we naar ons gevoel geen controle hebben over wat er wanneer – of waar – gebeurt.

Perlow bedacht hierop een ingenieuze proef. Wat zou er gebeuren als we de twee types werk in het tijdschema zouden verdelen in gescheiden dagdelen? Eén bepaald dagdeel werd dan aangemerkt als stilteperiode: tijd waarin de ontwikkelaars in afzondering konden werken, in het vertrouwen dat ze niet onderbroken zouden worden – alle anderen zouden immers ook in stilte werken. De rest van de dag zou vallen onder de noemer ‘overig’.

Drie ochtenden per week (tot twaalf uur) werden aangewezen als stilteperiode. De specialisten vonden het geweldig. Sommigen meldden dat hun productiviteit met maar liefst 65 procent was toegenomen. Een minieme ingreep – herindeling van de tijd – had een enorm verschil gemaakt. Eindelijk, voor de tweede keer in het bestaan van het bedrijf, werd een product weer op tijd afgeleverd.

Aan het begin van de proef was de methode van stiltetijd nog een uitdaging. De softwareontwikkelaars moesten zich leren voorbereiden op de stilteperiode – vooruit plannen om ervoor te zorgen dat ze de benodigde gegevens hadden vergaard. Nu ze inzagen hoe verstorend onderbrekingen kunnen zijn, leerden ze om attenter te zijn. ‘Door het onderzoek naar stilteperiode ging ik nadenken over mijn effect op anderen’, merkte een ontwikkelaar op. ‘Ik realiseer mij nu dat je niet alleen moet streven naar eigen stilteperiode, maar ook rekening moet houden met de stilteperiode van anderen. Het heeft mij meer bewust gemaakt van de behoeften van anderen.’ Een ander schreef: ‘Mensen zijn de werktijd van anderen gaan respecteren. De nadruk is verschoven van henzelf naar het team. Onderbrekingen komen nog wel voor, maar mensen denken nu eerst na over wat ze doen voordat ze een ander onderbreken. Ze zijn beter voorbereid.’

Dit betekent niet dat ze nu minder hulp vroegen of ontvingen – ze werden zelfs behulpzamer, wetende dat het ‘echte werk’ al afgerond was of dat hier in elk geval tijd voor beschikbaar was. De wetenschap dat de tijd nodig om zich te kunnen concentreren afgeschermd was, gaf iedereen de vrijheid om de rest van de dag vrijgeviger te zijn.

Mensen hebben behoefte aan tijd om zich op hun belangrijkste taken te richten, en ze kunnen leren om hun tijd goed aan te wenden. Alleen al door prioriteiten te stellen aan taken – je hersenen de juiste kant waar op weten te sturen – kun je de productiviteit met meer dan 50 procent vergroten. Wie een flinke periode kan vrijmaken om zich te focussen is sneller, krijgt meer voor elkaar en voelt zich daarbij ook minder gestrest.

Bovendien levert het enorme voordelen op als je de tijd om werkzaamheden af te ronden goed afstemt. Het gaf de softwareontwikkelaars een sterk gevoel van autonomie: zij hadden de controle over hun tijd en hun managers respecteerden dit. Door de stilteperiode nam multitasking af en kon werk gericht gedaan worden zonder bijkomende sociale en intellectuele kosten. Het sociaal kapitaal nam toe omdat mensen gingen leren rekening te houden met de noden en wensen van anderen.

Als ik het idee van stilteperiode voorleg aan ondernemingen, zijn veel managers onthutst door het vooruitzicht om hun recht om te onderbreken te verliezen; daarentegen lijken degenen die aan hen verslag moeten uitbrengen behoorlijk opgewonden. Toch heeft het vooruitzicht van tijdige levering zonder hevige vermoeidheid velen ertoe aangezet met het idee te experimenteren. Zo heeft consultant Tony Schwartz een accountantskantoor eens overgehaald om één groep anders te laten werken dan de rest, door gerichte, ononderbroken periodes van negentig minuten af te wisselen met korte pauzes. Deze groep onderscheidde zich van hun collega’s door meer werk te verzetten in minder tijd, eerder naar huis te kunnen gaan en minder stress te ervaren tijdens de periode van belastingaangifte.

Andere organisaties hebben weer andere varianten geïntroduceerd. Ocean Spray heeft bijvoorbeeld specifieke momenten in een werkdag en in de week waarop niemand een vergadering mag organiseren. Een simpele regel die vrijheid geeft om werkzaamheden of externe verplichtingen te plannen. Pohly Company heeft mooie, grote borden ontworpen voor werkruimtes en stoelen met daarop ‘niet storen’: een eenvoudige, individuele manier om meer focus te kweken. Andere organisaties hebben stiltekamers – een ruimte zonder telefoons waar niemand je mag onderbreken. ‘Ik werk er niet altijd’, vertrouwde een frequente gebruiker mij toe. ‘Soms zit ik er gewoon na te denken. Of te ademen. Of ik probeer te bedenken wat ik hierna ga doen.’ Voor mij valt dit ook allemaal onder werken.

Iedereen die een groep leidt, van welke omvang ook, heeft als taak de omstandigheden te scheppen waarin de beste (werk)prestaties het gemakkelijkst bereikt kunnen worden. Maar zelfs wie niet in een organisatie werkt waarin grote ingrepen zoals een stilteperiode haalbaar lijken, kan nadenken over het inrichten van zijn eigen tijd. Toen ik als tv-producent werkte maakte ik een afspraak met mezelf – elke donderdag van elf uur tot halfeen zou ik het kantoor verlaten om ergens heen te gaan waar ik niet gestoord zou worden. Die tijd was bestemd om na te denken, en het was vaak mijn meest productieve moment van de week.

Door mijzelf de tijd te gunnen om ‘niets’ te doen konden mijn gedachten afdwalen. Steevast schoot mij dan belangrijke informatie te binnen die ik eerder over het hoofd had gezien. Of ik werd plotseling een eenvoudige oplossing gewaar voor een probleem waar ik mij op had stukgelopen. Omdat ik veel reis, heb ik tegenwoordig de vaste gewoonte om enige tijd uit het raam te staren. Ik heb niet zo vaak vrijaf als ik graag zou willen, maar tussen de bedrijven door – tijdens het reizen – kan ik even alles van me afzetten. De horizon afspeuren doet zowel mijn ogen als mijn hersenen goed. Geen muziek, geen schermen, geen podcasts, geen radio. Of ik nu in het vliegtuig zit, in de trein of achter in een auto – het zijn die momenten van opgelegde vrije tijd waarop het echte nadenken plaatsvindt. En waarop het eentonige reizen een toevluchtsoord wordt.

Voorbij het Meetbare

Margaret HeffernanAmsterdam University Press

Gerelateerde artikelen:

'Durf het oneens te zijn'