Weg met het functieprofiel!

Als je groter groeit, heb je er niet zoveel meer aan dat je mensen altijd zo goed aanvoelde. Dan moet hr professioneler. Maar betekent dat ook dat je tegemoet moet komen aan werknemers die alles willen vastleggen in kaders, richtlijnen en functieprofielen?

In de beginjaren van ons bureau had ik de bijnaam ‘de voelspriet-guy’. De eerste mensen die bij ons werkten, noemden me zo omdat ik het blijkbaar heel snel aanvoelde als iemand niet lekker in z’n vel zat. Daar kwam je niet mee weg bij ons, ik ging altijd het gesprek met hen aan. Ik tackelde het ongenoegen bij voorkeur voordat het besmettelijk werd. Vermoedelijk heb ik daardoor bijna automatisch altijd hr op mijn bordje gehad. Het gaf me energie om mensen te helpen hun problemen en zorgen weg te nemen. Ik leerde geleidelijk dat dit wat anders was dan hun zorgen over te nemen. Dat laatste heb ik ook een poosje geprobeerd. Advies: niet doen.

Ik voelde me lekker bij hr. Totdat we met te veel mensen waren. Bovendien had datgene wat ik deed natuurlijk niet zoveel met hr te maken. Hr is een vak, daar mag je keurig vier jaar voor studeren. Ik had Kunst- en Cultuurwetenschappen gestudeerd aan de Erasmus Universiteit. Da’s heel andere koek dan mensen aannemen, opleiden, beoordelen en ja, helaas soms ook ontslaan.

Geen klap aan Als je heel klein bent, kun je human resources er wel een beetje bij doen. Vanuit je gevoel voor mensen, voor relaties, voor zorgvuldige communicatie. Mijn hr was voor een groot deel goed opletten, mijn voelsprieten gebruiken, de juiste vragen stellen en voortdurend blijven motiveren. De technische kant van hr, zoals functieprofielen, salarishuizen en beoordelingsformulieren, vond ik aanvankelijk ook nog wel interessant. We jatten de eerste jaren alles bij elkaar van andere bedrijven, vroegen advies aan mensen uit ons netwerk en googelden ons suf. Totdat je met een man of tien bent, kom je zo een heel eind. Maar dan begint het aantal kritische vragen toe te nemen en realiseer je je: amateur hour is over.

Inmiddels vind ik hr al een poos geen klap meer aan. Ik krijg weliswaar nog steeds energie van gesprekken met mensen, vooral als het enorme A-spelers zijn, maar dan ben ik eerder een sparringpartner annex coach dan een hr-professional. Voor de echte hr-rol werd ik minder geschikt, merkte ik. Dat kwam onder meer doordat veel mensen heel anders denken en heel andere behoeften hebben dan ik. Ik werd vooral minder empathisch als mensen meer duidelijkheid wilden over hun rol. Ik ben niet voor mezelf begonnen om mensen voor te kauwen hoe ze hun baan moeten invullen.

Ik dacht dat het voldoende was om aan te geven waarnaar we als groep onderweg zijn en wat we belangrijk vinden. Maar veel mensen willen ook graag horen welke wandelroute ik specifiek voor hen heb bedacht op weg naar het gemeenschappelijke doel. Ze willen meer kaders. Richtlijnen. Piketpaaltjes. Functietitels. Functieprofielen. Creëer lekker je eigen duidelijkheid, dacht ik dan. Dat iedereen bij ons voor ondernemer kan spelen en in grote vrijheid zelf richting mag geven aan zijn of haar eigen loopbaan, leek mij meer dan genoeg duidelijkheid. Wat is er nou mooier dan een vrijwel grenzeloze speeltuin? Eigen passie De oplossing voor mijn frustratie leek nabij toen ik Ruben om advies vroeg. Ruben was nooit met hr bezig geweest en zit meer in de creatieve hoek van ons bureau. Ik daagde hem uit naar aanleiding van de zogenaamde scorecards die we op dat moment aan het ontwikkelen waren. Dat zijn een soort maatwerk-functieprofielen waarvan ik hoopte dat mensen er meer energie van kregen. Ze sloegen niet echt aan en er zat geen tempo in het proces, waarschijnlijk omdat de scorecards – ondanks alle goede bedoelingen – bar weinig inspireerden.

Ik vroeg Ruben hoe we het anders konden doen en wat hij wilde. Ruben herinnerde mij eraan dat we altijd geloofd hadden in doen wat je leuk vindt en dat de kwaliteit van je werk dan vrijwel automatisch volgt. Eerst de mensen, dan de handel. Ook hier weer. Dus niet eerst opschrijven wat de organisatie van jou nodig heeft in een specifieke rol en dan groepjes mensen daarin proberen te drukken, maar beginnen bij ieders persoonlijke drijfveren en dan bedenken wat de organisatie daaraan zou kunnen hebben. Veel meer maatwerk, veel arbeidsintensiever, maar ook veel effectiever natuurlijk. Mensen mochten beginnen bij hun eigen passie.

We maakten het specifiek. En om te bewaken dat we er prioriteit aan gaven, hingen we er KLI’s aan, Key Learning Indicators, onze eigen variant op Key Performance Indicators (KPI’s). In mijn geval betreft het acht connecting meetings per week. Dat zijn meetings met het managementteam, met het hele team tijdens weekoverleg, met groepjes tijdens teamlunches en met individuen. Zo blijf ik in verbinding met het team en denk ik tijdig te kunnen anticiperen op wat er speelt en leeft, zodat wij als management de benodigde interventies kunnen doen. Overigens laat ik me weer door coaches begeleiden voor het leren stellen van de juiste vragen om de connecting meetings nog waardevoller te maken. We doopten het geheel ‘model Cusell’, naar Rubens achternaam.

Voor onszelf waren Ruben en ik er vrij vlot uit. We coachten elkaar bij het maken van keuzes en het scherper krijgen van onze grootste passies en hoe we die komend jaar voor het bedrijf gingen inzetten. We vertelden het team erover tijdens een weekoverleg en ik greep elk individueel en plenair moment met collega’s aan om er samen aan te werken. Het model werd aanvankelijk zeer enthousiast ontvangen. Iedereen met wie ik erover sprak, was geïnteresseerd en wilde ermee aan de slag. Ik verwerkte het model zelfs een keer in een externe presentatie en verkocht het alsof het al volledig bij ons was geïmplementeerd. Het publiek, met name bestaande uit andere ondernemers, werd er zeer door getriggerd en in de pauze vroegen diverse mensen me of zij het model misschien mochten ontvangen. Ruben had er lol in, en terecht, vond ik. Onoverzichtelijk schoolplein Ruben en ik hadden het in gang gezet, maar de invoering niet tot het eind kunnen begeleiden. Guess what? Toen ik een paar maanden afwezig was, werd er weer gevraagd om een functieprofiel! Ik dacht dat ik gek werd. Had ik mezelf dan al die tijd voor de gek gehouden? Maakte ik mezelf wijs dat mensen vrijheid willen? En praatte iedereen me dan gewoon naar de mond? Ik sprak er later met andere mensen over. Mijn belangrijkste les was dat de meeste mensen er hulp bij nodig hebben. Inspiratie. De juiste vragen. Begeleiding. Als die er niet is, lopen ze erin vast. Of ze maken er geen tijd voor om erachter te komen. Veel mensen moeten leren dromen. En dat is eng en lastig. Dus dan maar een functieprofiel. Want een beetje houvast, een beetje zekerheid, voelt voor de meesten fijner dan een bijna grenzeloze vrijheid. Dan wordt het schoolplein zo groot en onoverzichtelijk dat iedereen het liefst in de buurt van de deur blijft spelen. Maar ik geef niet op. Het klassieke functieprofiel zit bij mij in het rijtje systeemplafonds en slootwater uit plastic bekertjes. Zo’n bedrijf willen wij niet worden.

Wat wil ik hier eigenlijk mee zeggen?

Werkgevers, stap af van massa-hr en begin met maatwerk. Maar zorg voor goede begeleiding, want veel mensen vinden te grote vrijheid lastig. Ook die begeleiding is dus maatwerk. Werknemers, neem verantwoordelijkheid voor je eigen baan en besteed serieus tijd aan het op papier zetten van je grootste kracht en passies. Hoe eerder en duidelijker jij het concreet maakt voor anderen, des te meer krijg je voor elkaar in je werk.

Pak dit mee:

'Menselhandel' door Marnix de Geus is een uitgave van HPB Publishing en nu verkrijgbaar voor 24,99 euro.