'Van der Leegte was aanvankelijk helemaal niet zo succesvol'

Lees meer over de Week van de Ondernemer:Apps waarmee je tijd bespaartDe drie belangrijkste innovatietrends

Hoe je je personeel meer laat doen dan dat minimale wat hun functieprofiel voorschrijft, legt Nauta uit aan de hand van drie tips. De eerste is de belangrijkste, de basis. De laatste gaat over de details.

%VIDEOWIDGET%

De basis:

1. Leerruimte

Een casus. Johan gaat investeren in zijn personeel, vijf verkeersregelaars. Ze mogen allemaal hun grootrijbewijs halen. Dus hij belt ze één voor één op en alle vijf zeggen ‘ja’. Alle vijf gingen ze lessen. Alle vijf halen hun papiertje. Maar daarna doen ze er niets meer mee. “Ik had er geen zin in, maar jij zei tegen me dat het goed voor me was, dus ik heb het maar gedaan”, zegt een van de vijf later tegen Johan.

De moraal: je moet je personeel zelf vragen wat ze willen leren.

En, dat leren moet niet alleen formeel door cursussen, maar ook informeel op de werkvloer. Door tijdens de vrijdagmiddagborrel iedereen aan elkaar kan vertellen wat er deze week wel en niet goed ging bijvoorbeeld.

Voel je je als werkgever dan een halve psycholoog? Prima! Als je verder econoom bent, heb je de perfecte balans tussen people en profit, volgens Nauta.

Dan:

2. Autonomie

Mensen willen graag duidelijk weten wat ze moeten doen. De paradox: als taken helder omschreven zijn, worden ze ‘snimf’: ‘staat niet in mijn functieomschrijving’. Als medewerkers het gevoel krijgen dat de werkgever ze vertrouwt, maken ze verantwoordere keuzes, doen hun werk beter en verkopen meer.

Als je werknemers veel autonomie geeft, levert dat een ethisch frame op: hoe kan ik me het best gedragen?

Als je ze weinig autonomie geeft, levert dat een berekenend frame op: hoe kan ik het minimale doen om mijn baas net tevreden te stellen?

Goed verhaal van @Aukje_Nauta bij #wvdo over in 5 stappen naar #ondernemende#medewerkerspic.twitter.com/TDd4sQks42

Tot slot:

3. Verbinding

Als je unieke afspraken maakt met een werknemer – het werk toespitsen op maat van de persoon – voelt dat voor hen als een cadeau.

Wim van der Leegte, eigenaar van VDL Groep, ondervond dat aan den lijve. De eerste elf jaar van zijn ondernemerschap was hij helemaal niet zo succesvol. Hij was vooral heel druk. Liep overal achteraan te rennen.

Op een gegeven moment vroeg iemand: "Praat je wel met mensen?"- “Praten? Ja, de hele dag”, antwoordt Van der Leegte.“Nee, écht praten.”

Daarna ging Van der Leegte elke week met zijn voormannen om tafel en bespraken ze de hele koers van het bedrijf. De voormannen runden de fabriek vanaf toen zelf. Dus door zijn mensen te betrekken in de bedrijfsvoering hoefde hij zelf niet meer te sleuren en had hij tijd om een imperium te bouwen.