Tijn van Elderen (Brabantia): ‘We zijn eigenlijk een 103 jaar oude startup’

Hoe bent u deze werkdag begonnen?

,,In stilte. Ken je Headspace? Dat is een app met meditatiesessies. Het is een uitstekende manier om alles te relativeren. Ik haal energie uit stilte. Zo begin ik de dag een paar keer per week. Waar je ter wereld ook bent, in een stad of op het platteland: in de vroege ochtend is het overal doodstil. Daarom sta ik altijd tussen vijf en zes uur ’s ochtends op. Als ik niet mediteer, start ik de dag met sporten. Tussen zeven en acht heb ik ontbeten met onze jongste: de oudste twee studeren en wonen niet meer thuis. Om acht uur was ik op kantoor, dat is tien minuten rijden van mijn huis.’’

Het gaat Brabantia behoorlijk voor de wind, met een omzetstijging van 17 procent ten opzichte van het jaar ervoor. Heef u als ceo eerder zulke groeicijfers meegemaakt?

,,Ja, een jaar eerder. In 2020 hadden we zelfs een groei van liefst 27 procent. Door corona zaten we veel meer thuis, waardoor mensen ook veel meer aandacht aan het huishouden gaven en dus nieuwe spullen kochten. Brabantia heeft daar flink van geprofiteerd. Voor de coronacrisis uitbrak, groeiden we al een paar jaar gestaag."

,,Ik moet je toch even meenemen naar tien jaar geleden, naar 2012, het jaar van de koerswijziging. We laten nu inderdaad prachtige cijfers zien, maar Brabantia heeft na het uitbreken van de economische crisis in 2008 een paar jaar achter elkaar flinke klappen gehad. In 2012 zijn we met een klein groepje bij elkaar gekomen om te kijken naar de toekomst, wat anders zou moeten. We besloten de gordijnen te openen. Om in managementtermen te spreken: inside out, outside in. We hebben consumenten gevraagd hoe ze naar Brabantia keken en wat ze anders zouden willen. Wat bleek: Brabantia werd gezien als een prachtig bedrijf met producten van goede kwaliteit, maar het mocht allemaal wat spannender. Die handschoen hebben we direct opgepakt.’’

Dus toen u in 2012 net was aangetreden als ceo, werd besloten tot een andere strategie. Hoe valt zoiets bij familie? Brabantia is een echt familiebedrijf.

,,We moesten veranderen, het was geen punt van discussie, daar was iedereen het over eens. We hadden het al een paar jaar zwaar. Van 2008 tot 2011 was sprake van een omzetdaling van 30 procent. Bij Brabantia ging het altijd om kwaliteit, kwaliteit en kwaliteit. En alles was solide: de producten, de financiën, alles. We wilden die solide basis ook behouden, we wilden natuurlijk kwaliteit blijven leveren, maar de consument had gesproken: het mocht spannender. Elke steen in de organisatie is omgedraaid. Te beginnen bij de producten, want die zijn het meest zichtbaar. Alles is op de schop gegaan: de manier van distribueren, de bekende marketingmix, veel meer inzetten op online verkopen, verdere verduurzaming van producten en, niet in de laatste plaats, het aannemen van nieuwe mensen."

,,Als je als merk spannender wil worden, zul je ook mensen moeten aannemen die kunnen verrassen. Het merk is uitgegroeid tot een internationaal interieur design merk, het imago is veranderd van functioneel en duurzaam naar functioneel, duurzaam en stijlvol. Ik vind dat we handige én mooie spullen maken. Dankzij Brabantia zijn huishoudelijke klussen plezierige rituelen geworden. We zeggen hier altijd: door de koerswijziging is Brabantia is mooier, plezieriger en duurzamer geworden.’’

De transitie was geslaagd, Brabantia groeide weer gestaag. En toen kwam corona.

,,Ja, maart 2020. Het bedrijf moest vol in de ankers. De eerste maand hadden we 35 procent minder omzet. Leveringen stopten, er was veel stress, het was billen knijpen. Tot eind april, want ineens ging het aantal orders steil omhoog. We verkochten vijftig procent meer dan het jaar ervoor in dezelfde periode. Alles wat we in die acht jaar ervoor hadden bedacht, bleek zijn vruchten af te werpen. Het was alle hens aan dek. Mensen van het hoofdkantoor hielpen mee in het magazijn, ik ook. We hebben uiteindelijk extra mensen aangenomen.’’

Als kind van vijf speelde u met vriendjes op het dak van de fabriek in Aalst. U riep: ik wil later de baas van Brabantia worden. Welk beeld had u toen van die functie? In 2012 werd u ceo.

,,Poe, lastige vraag. Wat dacht ik als 5-jarige? Ik had waarschijnlijk het beeld dat een chef de hele dag door beslissingen zou nemen. Intussen weet ik dat dat niet zo is. Ik schat in dat 99,9 procent van de beslissingen niet door mij worden genomen, maar door de gehele organisatie. Bij Brabantia doen we het echt samen. De overige beslissingen – de ingewikkelde - worden binnen het directieteam gemaakt.’’

Hoe zou u zichzelf als ceo omschrijven?

,,Ik ben een fikkiestoker. Het leuke van ceo zijn is dat je je overal tegenaan mag bemoeien. Stel, er is een onderdeel binnen het bedrijf waar in mijn ogen al een tijdje te weinig verandering is geweest, dan ga ik een klein fikkie stoken. Ik probeer mensen te prikkelen, wil ze uit hun comfortzone halen, in de hoop dat het leidt tot nieuwe ideeën. Ik zie mezelf als een echte aanjager. Mijn opa had een regel: als je zei dat iets jouw idee was, dan moest je vijftig cent in de sigarenpot doen. Een idee is bij Brabantia nooit van jou of mij, maar van ons samen. Ik werk ook samen in een superteam.’’

Waar haalt u inspiratie vandaan? Wat doet u om het hoofd leeg te maken?

,,Een boek van een wetenschapper of filosoof, een TED Talk, een collega, een filmpje op YouTube: ik haal overal inspiratie vandaan. Wat ik eerder al een beetje zei: ik haal ook inspiratie uit stilte. Kijk, ieder mens heeft een waterval aan gedachten. Mijn stelling is dat 95 procent van die gedachten onjuist en veelal negatief zijn. Die waterval verstomt pas als je echte stilte hoort. Stilte is voor mij een soort filter dat zorgt dat je bij de essentie komt. Ik voel me hoe dan ook een gelukkig en bevoorrecht mens."

,,Ik heb het idee dat ik niet zeven, maar tien vinkjes heb. Dat geluk verplicht je ook om een bijdrage te leveren. Ik zie geluk als de illusie van controle van belangrijke dingen in het leven. Daarbij gaat het wat mij betreft om vijf w’s: werken, welzijn, wederpartij, wonen en wijsheid. Als ik even naar de w van werken kijk: werken is voor mij de ultieme uitdaging om mijn competentieset aan te scherpen, te verbeteren en aan te passen. Als twee w’s in disbalans zijn, gaat het slecht en moet ik met mezelf aan de slag. Er is een mooi gezegde: iedereen zou een uur per dag moeten mediteren, behalve als het slecht met je gaat, dan moet je twee uur mediteren. Hoe kwamen we hier op? Maakt ook niet uit. Ik heb geen zendingsdrang, iedereen moet zelf weten hoe hij of zij met de vijf w’s omgaat.’’

Brabantia hecht aan duurzaamheid. Binnenkort nemen jullie een nieuw hoofdkantoor in gebruik waarbij maximaal gebruik is gemaakt van circulaire bouwmaterialen. Ook is jullie doelstelling 100 procent circulair design in 2035. Waarom?

,,Het is het enige juiste om te doen. Ik zie het als een verplichting om het bedrijf mooier, duurzamer en plezieriger achter te laten dan wij het hebben aangetroffen. Ik moet toegeven dat duurzaamheid een jaar of acht geleden nog geen breed gedragen thema was buiten ons bedrijf. Stel, je had twee producten: een duurzaam gemaakt product van 5 euro en een niet duurzaam gemaakt product van twee euro, dan ging iedereen zonder nadenken voor het goedkoopste."

,,Dat is nu langzaam aan het veranderen. Wij waren altijd al bezig dingen duurzaam te doen. We hebben dat nu ook extern gevalideerd via het Cradle to Cradle institute. Op dit moment heeft 83 procent van de producten van Brabantia die we zelf maken het Cradle-to-Cradle-certificaat. We gaan uiteindelijk voor 100 procent recyclebare producten. Grondstoffen raken uitgeput, we moeten dus meer doen met minder. Je ziet het niet alleen terug in onze producten, maar ook in het nieuwe hoofdkantoor met design center: het skelet is gebouwd van hout, er komt een vegetatiedak met zonnepanelen en regenwater wordt opgevangen.’’

Al enig idee u hoe de werkdag gaat eindigen?

,,Met huiswerk maken. Ik volg een cursus Spaans en ga vanavond ouderwets achter de boeken zitten. Ik ga rond een uur of zes naar huis, dan eten we met het gezin, om acht uur ga ik naar boven om te leren. De cursus heeft alles te maken met de overname van het Spaanse merk Lékué in december vorig jaar. Met deze overname willen we de groei versnellen en ons portfolio verder uitbreiden, bovendien ontstaat er een aantal synergievoordelen voor Brabantia op het gebied van sales en logistiek in Zuid-Europa. Ik heb iedere vrijdag MT overleg bij Lékué in het Spaans. Ik begrijp intussen 80 procent van wat er gezegd wordt. Ik weet nog niet of ik een officieel examen ga doen, maar ik ben pas tevreden als ik het MT overleg voor 100 procent kan volgen.’’