Peer Swinkels (Bavaria) over coronacrisis: 'Heftige storm'

Droomde u er als kind van om de baas te zijn?

,,Mijn vader was voorzitter van de raad van bestuur van Bavaria. Toen ik dertien jaar was, wilde ik dat ook. Maar toen ik ging studeren in Rotterdam kreeg ik een ander toekomstbeeld. Ik wilde naar het buitenland en dus niet het bedrijf van mijn familie in. Ik heb na mijn studie een tijd voor Unilever in Vietnam gezeten. We moesten daar alles vanaf de grond opbouwen. Dat vond ik geweldig'', vertelt Swinkels aan het Parool.

Toch werd u vorig jaar de ceo van Swinkels Family Brewers. Een oer-Hollands bedrijf, maar wel met een brouwerij in Ethiopië. Hoe is dat laatste zo gekomen?

,,De Ethiopische biermarkt was ontzettend aan het groeien. Mensen dronken al bier, maar ze brouwden het vooral thuis. Wij hadden daar een vertegenwoordiger, die zei tegen ons: ze gaan hier een nieuw biermerk beginnen, Habesha, en ze willen dat wij meedoen. Ik ben erheen gevlogen met twee andere directieleden. Zaten we daar met 25 mensen in een klein kantoortje in Addis Abeba.”

,,Zij waren bij Habesha intussen coupons aan het uitschrijven voor alle nieuwe aandeelhouders. Je hebt daar geen AEX. 'Iedereen kent ons nieuwe merk', vertelden ze ons. Wij dachten: dat zal wel. Want het kost jaren om je naam bekend te krijgen, en er wonen 110 miljoen mensen in Ethiopië. We hebben toen de Jeep gepakt en zijn gaan rijden ­– 150 kilometer de stad uit. We kwamen in een kleine stad en gingen de cafés binnen. 'Kennen jullie Habesha?' Je raadt het al: iedereen kende het. Toen zijn we gaan investeren. Wij en 8000 lokale aandeelhouders. In 2015 werd de brouwerij operationeel.”

Peer Swinkels weet al van kinds af aan wat een familiebedrijf inhoudt. Aan de kant van zijn moeder bezat de familie een groot staalbedrijf, en aan vaders zijde was er de brouwerij. Swinkels besluit na zijn middelbare school econometrie te gaan studeren in Rotterdam. Hoewel hij interesse heeft in cijfers (hij studeert af op big data), gaat hij na het afronden van zijn studie bij Unilever aan de slag als marketeer. In 2003 maakt hij de overstap naar de brouwerij en wordt directeur marketing.

Een jaar later komt hij in de raad van bestuur. Vijftien jaar later treedt hij aan als de nieuwe ceo van Swinkels Family Brewers. Het portfolio telt inmiddels ruim 300 verschillende bieren. Het concern heeft zeven brouwerijen in Nederland, België en Ethiopië. Swinkels is getrouwd met zijn jeugdliefde, heeft drie kinderen en woont in Brabant. ,,Vroeger speelde ik al met bierkratten in plaats van legoblokjes.”

U bent de zevende generatie in het familie­bedrijf. Wat is het geheim?

,,Familiebedrijven vormen een soort op zich. 30 procent overleeft de eerste generatiewissel, 13 procent de tweede en slechts 3 procent de derde. Wij gaan binnenkort de achtste generatie opleiden. Bij ons in de familie staat het bedrijf altíjd voorop. Als het goed gaat met het bedrijf gaat het immers ook goed met de familie.”

,,In Nederland bestaan 275.000 familiebedrijven, zij zorgen voor 53 procent van het bruto nationaal product. Als familiebedrijf houden we de lange termijn in de gaten, we zijn er niet om elk kwartaal de aandeelhouders tevreden te stellen. Je hoort weinig over het belang van het familiebedrijf terwijl het de ruggengraat vormt van onze economie. In Duitsland daarentegen wordt al decennia proactief overheidsbeleid gevoerd om familiebedrijven gezond te houden. Dat heeft Duitsland tot de sterkste economie van Europa gemaakt. In Nederland is het vanuit fiscaal perspectief heel ingewikkeld om familiebedrijven van generatie op generatie over te dragen. Vooral families met veel nazaten worden relatief zwaarder belast.”

Uw familie is groot. Dat lijkt me complex. Is er geen jaloezie?

,,Juist omdat we zo groot zijn, is er nooit gedoe over leiderschap. Het is duidelijk dat niet iedereen de baas kan zijn. Ik denk dat het ingewikkelder is als je een kleine familie hebt. De complexiteit zit bij ons op een ander punt: hoe houd je iedereen aangesloten? Hoe voorzie je iedereen van de juiste informatie? Wereldwijd werken er 1.800 mensen bij ons, waarvan twintig familieleden. Daarnaast hebben we veel certificaathouders en die moeten eveneens goed geïnformeerd worden.”

Het hoofdkantoor in Brabant ligt vlak bij Veghel, de plek waar de coronacrisis vorig jaar in alle hevigheid uitbrak. Hoe was dat voor uw bedrijf?

,,Wij hadden in januari al in de gaten dat er iets groots aan de hand was in de wereld. Vanwege onze enorme export doen we veel containertransport wereldwijd. Door corona waren er in China veel te weinig containers beschikbaar. De prijzen liepen plotseling hoog op. In februari hebben we daarom al een crisisteam geformeerd, nog voordat corona in Nederland was. Toen Rutte het afstandswerken afkondigde, zat een groot deel van onze medewerkers al thuis achter de laptop. Het was een geluk dat onze systemen dermate goed waren ingericht dat thuiswerken nooit een probleem is geweest.”

Hoe brouw je bier op afstand?

,,Onze brouwerijen zijn grotendeels geautomatiseerd. Daardoor hebben we niet veel mensen op de vloer. Anderhalve meter afstand houden was niet zo’n probleem. Met elkaar lunchen was een groter probleem. Alle maatregelen konden overigens niet verhinderen dat we in april 30 procent ziekteverzuim hadden. Bij dat soort aantallen komt je bedrijfscontinuïteit in gevaar.”

Ook de horeca is hard geraakt. Wat doet dat voor de bierbranche?

,,Voor de brouwerij is de horeca de helft van je omzet. De andere helft komt uit de supermarkt. De verkoop van bier nam daar beperkt toe, maar die groei stond in geen enkele verhouding tot de afname van bierconsumptie in cafés, op festivals en evenementen. Onze omzet in Nederland is met 50 procent gedaald tijdens de lockdowns en de volumedaling in het horecakanaal over 2020 was maar liefst 63 procent.”

Zit u nog wel prettig op die ceo-zetel?

,,Dit is een heftige storm, maar ik ben wel meer door grote stormen gevaren.”

Zoals?

,,Ik heb als bestuurder ook de kredietcrisis meegemaakt. Die was eveneens heel impactvol voor de horecasector. Wij hebben toen ook voor vele miljoenen afschrijvingen gehad. Niet iedereen weet dat, maar wij financieren grote delen van de horeca. We hebben ook veel panden in eigendom. Van de kredietcrisis heb ik geleerd dat je niet moet afwachten, maar snel moet handelen. Bij ons worden grote beslissingen nu centraal gecoördineerd.”

Er wordt bij u niet gepolderd?

,,Wij zijn als land echt doorgeslagen in onze decentralisatiedrift. Dat zie je in gemeentes, maar ook in de zorginstellingen terug. Het ligt niet aan de GGD of het UWV, het ligt echt aan de wetgever en de politieke versnippering in ons land dat de bestuurbaarheid een groot probleem is geworden.”

,,Omdat ons bedrijf in zo veel verschillende landen zit, konden wij goed vergelijken wat andere landen deden. Ik heb met verbazing gekeken naar de Nederlandse overheid. Waarom waren wij zo slecht voorbereid op een crisis? En waarom was België, dat jaren niet eens een regering had, veel beter voorbereid? Het poldermodel werkt vaak goed, maar in dit soort crisissituaties helemaal niet. Dat de overheid niet in staat is geweest een goede crisiswetgeving neer te leggen, is een fout van de politiek.”

Hoe is het in België beter geregeld?

,,Neem de NOW-regeling, die is hier uit armoede geboren. In België worden de medewerkers tijdelijk overgenomen door de overheid en daarmee hoeft de ondernemer niet zijn reserves aan te spreken. Dat is de lering die ze getrokken hebben uit de vorige crisis. De NOW-regeling van onze overheid dekte in het begin van de crisis maar 60 procent van de echte personeelskosten. De rest moest uit eigen reserves komen. Maar de horeca is nu juist een sector waar niet veel reserves zitten.”

Verwacht u veel faillissementen na afloop van de steunmaatregelen?

,,Wij houden rekening met 10 tot 15 procent faillissementen. Dat zal behoorlijke impact hebben op maatschappij en economie. Maar ik voorzie geen slachting, zoals ook wel wordt beweerd.”

Terug naar uw eigen rol. Wat voor leider bent u?

,,Ik vind empowerment een stom woord, maar dat is wel wat ik wil: binnen duidelijke kaders de leiders binnen ons bedrijf in hun kracht zetten. Mensen om me heen zeggen dat ik toegankelijk ben, dat je ‘een biertje met me kan drinken’. Ik streef een warme sfeer na, maar het allerbelangrijkste vind ik veiligheid. Dat creëer je onder meer door duidelijk en open te zijn. Ik houd persoonlijk niet van politiek. Ik houd van rechtdoorzee. Zeg wat je op je hart hebt, maar wel op een normale toon.”

Dat is misschien makkelijk te zeggen als je ceo bent in een familiebedrijf. Is uw positie veiliger omdat u een Swinkels bent?

,,Ik denk niet dat het heel anders is. Ik ben ook gewoon door de raad van commissarissen gekozen op basis van wat ik kan. Ik heb me eerst moeten bewijzen. Iedereen uit de familie die nu in het bedrijf wil komen werken, moet eerst vijf jaar in een ander bedrijf aan de slag.”

,,Toen ik bij Unilever zat, stonden de aandeelhouders ver van me af. De aandeelhouders hier zijn de mensen die ik tegenkom op privéfeestjes. De sociale druk is daardoor groter. De paradox is dat een familiebedrijf warm en veilig is, maar er is ook die voortdurende controle en aanhoudende druk op prestaties. De kunst is om je niet van de wijs te laten brengen.”

Uit wat voor een gezin komt u?

,,Ik ben opgegroeid op een boerderij in zuidoost-Brabant. Ik ben de oudste van drie, ik heb een broer en een zus. Ik heb een fijne jeugd gehad. Kenmerkend voor de opvoeding was dat onze ouders ons strak hielden, we kregen weinig. Het draaide niet om materie.”

,,Mijn broer is directeur van Swinkels Family Brewers Nederland en mijn zus werkt voor Brand Loyalty, ze is verantwoordelijk voor de regio Zuid-Amerika. We hebben geleerd: voor niets gaat de zon op. Toen ik ging studeren, wilde ik graag een auto. Ik kocht een oranje Ford Escort die half uit elkaar viel. Ik heb er krom voor gelegen. Toen ik een keer bij mijn ouders op bezoek was, is mijn vader stiekem met dat oude barrel naar de garage gereden en heeft hij de garagehouder gevraagd hem zo op te knappen zodat het ten minste veilig was. Hij heeft me dat overigens laatst pas opgebiecht.”

Hoe blijft u zichzelf ontwikkelen?

,,Ik zit in een club met andere ceo’s, een prettige plek om met elkaar te sparren en elkaar scherp te houden. Ik heb ook een coach, hij noemt zichzelf een trainer. Hij zegt: een goede leider moet getraind worden, net als bij sporters. Leidinggeven in een organisatie als deze is ook topsport. Je moet steeds opnieuw scherpstellen. Dat kan alleen door te trainen. Het is een vorm van discipline.”

Heeft u die discipline ook als het op maatschappelijke verantwoord ondernemen aankomt?

,,Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit in ons dna. Dat heeft te maken met het feit dat de familie vroeger om de brouwerij heen woonde. We gaan heel bewust met mensen en middelen om. Je gaat niet je eigen grond vervuilen.”

,,Meteen nadat ik begonnen ben in mijn rol als ceo heb ik gezegd: het is mijn doel dit bedrijf volledig circulair te maken. Dat betekent dat grondstoffen, energie en materialen hun waarde behouden. Een voorbeeld: het water dat we gebruiken om de machines mee te spoelen, verdelen we daarna onder de boeren in de omgeving van de brouwerij die daarmee hun akkers irrigeren. Zij telen gerst dat wij weer gebruiken voor het produceren van mout. Zo is de cirkel rond. Circulair worden is mijn missie. Dat is mijn nalatenschap aan de volgende generatie.”