Hoe Jan 'de slager' Timmer (85) terugkijkt op de Philips-reorganisatie

Een bakkerszoon uit de Betuwe die het van administratief medewerker schopt tot president-directeur van een beursgenoteerde multinational. Uw onlangs verschenen autobiografie leest als een spannend jongensboek.

,,Vindt u? Het is best moeilijk om je leven samen te vatten in minder dan 250 pagina's. Ik heb me lang verzet tegen het idee een boek te schrijven. Mijn vrienden vonden dat ik dat moest doen. Nu zijn dat bijna allemaal Philipsmannen met wie ik het liefst over Philips praat en die dat zelf ook het liefst doen, dus ik nam het met een korreltje zout als ze zeiden: schrijf dat eens op. Ik dacht: wie interesseert dat nou? Ik bezweek toen onze vroegere bedrijfshistoricus zei dat het van waarde kon zijn. Ik wilde het alleen doen als het de cafépraat ontsteeg. Toen hij mijn proefhoofdstuk goedkeurde, ben ik over mijn schroom heengestapt.''

U bent 'die man van Philips'.

,,Ja. De uitgever vond dat ik mijn boek De man van Philips moest noemen. Dat vond ik aanmatigend - dé man. Toen zei mijn vrouw: maak er 'die' van. Ook omdat we dat hier in Brabant vaak horen als we ergens lopen: Dè's dun dieje van Philips.''

Zijn vrouw brengt koffie en thee - ze zegt: ,,Soms, als we voor een antiekwinkel staan, zegt Jan 'ga jij maar alleen naar binnen, ik blijf hier wel staan. Want als ze mij zien, is het bij voorbaat al twee keer duurder'. Iedereen kent hem.''

Kunt u zich herinneren dat u voor het eerst in Eindhoven kwam?

,,Ik was 19. Ik had een hbs en wilde journalist worden. De Telegraaf wees me af. De volgende sollicitatie leidde naar Philips. Ik kwam uit Lienden, een klein dorp. Imponerend, vond ik het, die hoogbouw langs de spoorlijn. Intimiderend zelfs.''

'Intimiderend' is een kwalificatie die uzelf vaak is toegedicht. Zeker begin jaren 90, toen u Operatie Centurion leidde waardoor wereldwijd 50.000 van de 300.000 werknemers hun baan verloren.

,,Dat macho-imago hielp. Ik moest het soms ook zijn. Ik schijn een zeker overwicht te hebben. Daar kun je weinig aan doen - dat heb je of dat heb je niet. Ik heb me er altijd over verbaasd dat anderen mij anders zien dan ik mezelf. Maar goed, ik heb nu eenmaal die kop en dat postuur.''

En die bulderende stem. En die strenge blik.

,,Ja, mensen kunnen nogal van me onder de indruk raken. Ze vinden dat ik overweldigend overkom. Zelf denk ik nooit: laat ik eens overweldigend overkomen. Dat ik me op mijn beurt zelden geïntimideerd voel, is iets genetisch, daar heb ik geluk mee gehad. Ik heb er veel aan gehad in mijn leven. Ik heb me bijvoorbeeld nooit ongemakkelijk gevoeld bij mensen uit een hogere sociale klasse of van andere afkomst dan ik.''

Dat u destijds zelden interviews gaf, werkte wellicht ook een zekere mythevorming in de hand: hoe onbereikbaarder, hoe imponerender.

,,Dat was geen bewust beleid. Ik had het druk, ik vond dat ik mijn tijd moest steken in mijn werk.''

Hoe vindt u zelf dat u overkomt?

,,Dat is moeilijk om van jezelf te zeggen.'' Hij laat een stilte vallen. ,,'Bezield' is misschien een goed woord. Bezieling heb je of dat heb je niet, dat is een van de mysteries van het leven. Het laat zich ook moeilijk omschrijven. Wat is dat: bezieling? Maar als operazangeres Jessye Norman nu binnenwandelt, dan weet je meteen: die heeft het.''

Hoe heeft u uw bezieling ingezet voor Philips?

,,Je moet er als president-directeur diep van zijn overtuigd dat iets op een bepaalde manier moet. Wat je zegt, moet recht uit je hart komen.''

Je kunt ook de ratio als basis nemen, en cijfers, analyses.

,,Er is niets mis met je intuïtie gebruiken in management. Ik ken Sir Richard Branson goed (de Britse zakenman die in 1970 bekend werd met platenlabel Virgin Records, red.). Hij is een voorbeeld van iemand die op zijn gevoel afgaat; dat herken ik in hem. Steve Jobs moet net zo'n man zijn geweest.''

Jobs stond ook bekend als een extreem moeilijk mens. Was u dat ook?

,,Ik ben veeleisend. Met de toevoeging dat ik me realiseer dat je nooit iets van mensen moet vragen wat je zelf niet bereid bent te doen. Ik geloof dat leiderschap alles heeft te maken met het voorbeeld geven, het voorbeeld zíjn. Pas dan zijn mensen bereid je te volgen.

Ik denk dat ik een inspirator was. Daar ga ik niet prat op, het is geen verdienste, het is hoe ik ben.''

De ene helft van Eindhoven vindt u een held omdat u Philips heeft gered. De andere helft, die toentertijd is ontslagen, denkt er waarschijnlijk anders over.

,,Ik denk dat degenen die begrip hadden voor wat er destijds moest gebeuren in de meerderheid zijn. Laat me een anekdote vertellen. Als ik in het land ben, bezoek ik de derde zondag van januari altijd het concert van de Philips Harmonie. Heel even heeft het orkest meegedaan met de veranderwoede en heette het Het Philips Symfonisch Blaasorkest. Ik zei: móet dat nou? Tot mijn grote voldoening is het nu weer gewoon de Philips Harmonie - maar dit terzijde. Ik ga graag naar dat optreden omdat ik vind dat je tradities in ere moet houden. De harmonie is opgericht in januari 1911, en de geschiedenis ervan is volledig verweven met die van het bedrijf. Daar heb ik respect voor. Ook al spelen er nog slechts een paar Philipsmensen mee.

Een paar weken geleden was ik er ook weer. Gerard van de Ven, ooit opgeleid in de bedrijfsschool, is een man uit een typische Philipsfamilie. Hij nam afscheid. Vijftig jaar is hij lid geweest van de harmonie, hij was eerste klarinettist. Zijn zoon neemt zijn plaats nu in. Gerard gaf een fantastische speech, zeer eloquent. Hij bezong daarin zijn liefde voor Philips. Hij verhaalde over de mannen van de harmonie, hoe ze bij hem thuis vergaderden en hoe zijn vrouw voor koffie zorgde. De muren in huize Van de Ven zijn bedekt met trofeeën die herinneren aan het glorieuze verleden van 'zijn' Philips Harmonie. Ik geniet immens van zo'n verhaal, omdat het alles zegt over de menselijke aspecten van het bedrijf.

Gerard zei ook: 'Ik heb veel tijd gehad voor de harmonie, want ik moest al met 57,5 jaar vertrekken, vanwege Centurion'. En toch begreep hij het.''

Stilte.

,,Ik heb heel veel brieven gehad van mensen die begrepen dat we niet anders konden. Ik heb ook veel brieven gehad van mensen die niet snapten dat we niet eerder hebben ingegrepen.''

Hoe lastig was de beslissing om zo ingrijpend te reorganiseren?

,,Het was een vreselijke beslissing. Ons bedrijf ging er prat op dat we loyaal waren aan onze werknemers; wij aan hen, zij aan ons. Als je die loyaliteit eenzijdig verbreekt, is dat pijnlijk. Uiterst pijnlijk. Dat mag je alleen doen als je zeker weet: ik kan dit rechtvaardigen. Dat kon ik. Het was de enige manier om de rest van het bedrijf te redden.''

U praat en formuleert bedachtzaam, maar volgens kenners kunt u ook gedecideerd vertellen hoe iets moet. En dan moet het ook.

,,Bij mijn aantreden als president-directeur in 1990 verkeerde het bedrijf in een crisis. Gewekte verwachtingen werden niet waargemaakt. Ik heb de directeuren van alle productdivisies en alle landendirecteuren bijeen geroepen op De Ruwenberg, een conferentiecentrum in Sint-Michielsgestel. Alles bij elkaar een paar honderd man. Ik heb gezegd: het gaat niet goed met Philips, over de hele linie niet. Dus niet 'mijn divisie is wel op orde, maar híj maakt er een potje van', nee, wij, het management, zijn verantwoordelijk. Dus wij moeten het oplossen.

Ik heb ook gezegd: we hebben geen tijd voor discussie en langdurige onderzoeken, we moeten vertrouwen op ons gevoel en onze intuïtie. Je moet beseffen dat veranderen een emotionele factor in zich heeft. Dat was niet voor iedereen even gemakkelijk te begrijpen, zeker niet voor bètamensen, en daar heeft Philips er nogal wat van. Daarom heb ik gezegd: ik begrijp het heel goed als mensen moeite hebben met mijn methode, en liever verder graven naar de oorzaken van de ellende en verschillende opties willen doorakkeren. Die mensen vraag ik om nu op te stappen, even goede vrienden. Maar niemand ging.

Het was niet de omvang die Operatie Centurion zo uitzonderlijk maakte, want ook andere multinationals kwamen in de problemen omdat ze de concurrentiekracht van het Verre Oosten hadden onderschat. Het bijzondere was dat wij ons ervan onthielden de schuldigen weg te sturen. De mensen die verantwoordelijk waren, moesten de boel opruimen. We hebben geen consultants ingehuurd of adviseurs, we hebben de problemen aangepakt met bijna uitsluitend eigen mensen.''

Zijn er beslissingen waarvan u achteraf denkt...

,,...dat ik vrienden heb moeten ontslaan, dat was moeilijk. Ik ben als twintiger bij Philips gekomen en vertrok er toen ik 63 was; ik ben opgegroeid bij dat bedrijf. Dan ontstaat er een band met diegenen met wie je werkt, een esprit de corps. Onder hen zitten ook mensen met gebreken, mensen die dingen doen die niet kunnen. Mijn stelregel is altijd geweest: het belang van de onderneming gaat voor vriendschap, daarover kan geen twijfel bestaan. Maar pijnlijk is het wel.

Ik herinner me nog een andere keer dat ik in een heel lastig pakket zat. Tijdens een meeting in de tijd van Centurion ontstond onder de aanwezigen het idee allemaal salaris in te leveren om zo banen te redden. Een fantastische blijk van solidariteit. Toch moest ik hard zijn en zeggen: nee, dat lost onze problemen niet op.''

Wat was in uw tijd de kracht van Philips?

,,De menselijkheid, zonder twijfel. Toen ik aantrad was het al vrij groot en internationaal, en toch heerste er nog de sfeer van een familiebedrijf. Er bestond een groot gevoel voor menselijke verhoudingen. De telgen uit de Philipsfamilie, Frits en zijn zuster Jetty, waren mensen van de wereld. Tegelijkertijd spraken ze perfect dialect en hadden ze een onverbrekelijke band met Brabant. Ze begrepen de mensen, het bourgondische, de humor. Als Máxima Den Bosch bezoekt en er hangt een spandoek met de tekst Wa'n lekker ding zijde gij, dan moet je begrijpen dat dat niet oneerbiedig is, maar een uiting van affectie.

Jetty Philips voer ooit mee met de Henri Dunant, de boot van de Zonnebloem. Ze raakte in gesprek met een passagier die ineens begreep wie ze was, en zei: 'O, zijde gij un dochter van 't standbild?', refererend aan het standbeeld van haar vader in Eindhoven. Zij kon daar onbedaarlijk om lachen.''

Had u, achteraf bezien, dingen anders willen doen?

,,Ik ben niet van het omzien. Wat gebeurd is, is gebeurd - dat motto huldig ik al mijn hele leven. Omdat je de omstandigheden waaronder je beslissingen hebt genomen achteraf nooit meer helemaal kunt navoelen. Je moet er dus op vertrouwen dat je indertijd naar eer en geweten hebt gehandeld. Dat wil niet zeggen dat ik geen fouten heb gemaakt, natuurlijk heb ik fouten gemaakt. Alleen als je niets doet, kun je niets verkeerd doen.''

U heeft drie kinderen. Ze hebben in Ethiopië gewoond, in Zuid-Afrika en Engeland. U heeft ze de wereld over gesleept, vanwege uw werk.

,,Ik heb veel van de kinderen gevraagd. Het ene moment zaten ze op school in Son en Eindhoven, kort daarop woonden ze in Johannesburg. Mijn dochter huilde tranen met tuiten als ik 's avonds thuiskwam - snikkend vertelde ze aan de keukentafel dat ze niemand verstond. Maar ze zijn er sterker door geworden. En tegenover de opoffering dat je op zondag niet bij je opa en oma op bezoek kunt, staat veel positiefs. Ze hebben veel indrukken opgedaan en daardoor hebben ze een andere kijk op de wereld gekregen.

Ik heb weleens het idee dat kinderen vandaag de dag te veel worden beschermd. Mijn zoon heeft een pub en een restaurant in Engeland. Ik zeg: je moet buiten wat klimrekken neerzetten, dat is leuk voor de kinderen van je klanten. Ik begin er niet aan, zegt-ie, want voor je het weet heb je de mensen van Health & Safety op je dak, en als een kind ergens af valt, heb je de poppen helemaal aan het dansen.

De consequentie van mijn besluit ze mee de wereld in te nemen, is dat ze geen van drieën in Nederland wonen. We proberen om één keer per jaar met z'n allen bij elkaar te zijn. Dat is een hele toer.''

U had een drukke baan in een enerverende tijd. En dan ineens moet je met pensioen. Hoe heeft u die overgang ervaren?

,,Mijn baan leidde ertoe dat ik lang geen gelegenheid had voor dat wat ik in het leven óók graag doe. Lezen bijvoorbeeld. Als kind al las ik graag, bij mijn oma achter de bank of onder de tafel. Dat doe ik nu weer. Ik lees een boek over de economische slagkracht van China. Hier, in deze stoel, met uitzicht op de tuin en een echt Oisterwijks ven. Laatst stond er een ree voor het raam! Ik dacht: er staat een hond, maar het was een ree! Heel bijzonder.

Toen ik stopte bij Philips heb ik een aantal interessante en veeleisende commissariaten gehad, bij onder meer NS, ING en Shell. Dat zijn weer zulke andere bedrijven dan Philips dat ik er een periode van studie voor nodig had om te begrijpen wat er omging in die ondernemingen. Ik had geen tijd om postzegels te verzamelen, zal ik maar zeggen. Mijn pensioen zag ik aankomen, het heeft me niet verrast. Er was nooit een zwart gat, en er zijn nog altijd geen geraniums waarachter ik kan verpieteren.''