Nieuws Actueel

Zo groeide Schoonster uit tot top 10-speler in de schoonmaakbranche

Kwaliteit leveren en toch een klant verliezen. Het overkwam Toni Iñiguez Najdanovski van Antonio Shining Places. ‘Ik verloor het contract met de lokale ABN Amro doordat mijn bedrijf regionaal opereert.’ Hij zocht en vond een antwoord: Schoonster.

Margreet Kwaks 10 december 2018

Antonio Shining Places

Schoonster is in tien jaar uitgegroeid tot een top tien speler in de schoonmaakbranche. Hoe is deze succesvolle organisatie van twintig partners tot stand gekomen? Iñiguez Najdanovski: ‘Via de branche organisatie OSB ontmoette ik drie collega’s uit het land. We vonden elkaar in het gezamenlijke idee om met verschillende ondernemers een landelijk opererende partij te vormen met behoud van regionale kracht en kwaliteit. In de toekomstige partners wilden we vooral ons eigen DNA terug zien: familiebedrijf, goede naam, werkend volgens de CAO, en gecertificeerd.’

Pitch

Iñiguez Najdanovski: ‘Om de vraag te beantwoorden hoe we zo’n samenwerking optuigden, nodigden we vijf organisatieadviesbureaus uit voor een pitch. Daarnaast vroegen we naar de toegevoegde waarde van het bureau. De keus viel uiteindelijk op één adviseur, Jaap Meijer, later later opgevolgd door Rob Burgmeijer. Hij zei: ‘Ik wil aan boord. Ik wil deze trein niet alleen in beweging brengen, maar vooral ook houden. Zo starten we met vijf partners.’

Taal van de regio

De vijf man sterke formatie zet in op groei. Werk binnen halen door in elke regio een directeur als gesprekspartner in te zetten met oog voor kwaliteit en de werkvloer. Iñiguez Najdanovski: ‘Een ondernemer van een regionaal opererend bedrijf is meer betrokken richting klant én medewerkers dan de accountmanager van een landelijke reus. Die moet omzet scoren en zoekt na een paar jaar zijn heil elders. Ook spreekt de eigenaar de taal van de regio waarin hij opereert.’ In enkele jaren groeit Schoonster uit tot een organisatie van negentien schoonmaakbedrijven en een participerende operationeel directeur. Met 3.500 medewerkers genereert Schoonster 75 miljoen omzet per jaar.

Strenge selectie

Voordat een bedrijf zich partner mag noemen, ondergaat het een strenge selectie. Na een financiële gezondsheidsscreening gaat Iñiguez Najdanovski in gesprek met de ondernemer. Wie is hij, verstaat hij zijn vak, is hij open over zijn bedrijfsvoering? Iñiguez Najdanovski; ‘Je bent zo sterk als je zwakste schakel.’

Vervolgens is statutair bepaald dat een bedrijf eerst een proeftijd doorloopt van 24 maanden. Daarvoor gebruikt Schoonster het verenigingsmodel. Iñiguez Najdanovski :‘Die tijd is nodig om naar boven te krijgen of iemand niet alleen meedoet vanuit commercieel belang. We hebben twee keer afscheid genomen. Na de proeftijd wordt een partner aandeelhouder. De aandelen verdelen we naar rato. Gelijke monniken gelijke kappen.’

Door de strenge selectie kent de onderlinge samenwerking weinig problemen. Iñiguez Najdanovski: ‘ We komen een keer in de acht weken bij elkaar. Als er iets dringend beslist moet worden, zijn we in 24 uur present. Beslissingen nemen we met meerderheid van stemmen.’

Propositie

In de communicatie naar buiten toe heeft Schoonster zijn weg moeten vinden. Iñiguez Najdanovski: ‘Voorheen was onze naam Schoongroep Nederland. De aanduiding groep zorgde voor verkeerde associaties. Bij een aanbesteding van KPMG riep de inkoper al in het voortraject: ‘O jee, groep, aan wie moet ik dan factureren? In het veld was het voor de klant niet altijd duidelijk wie verantwoordelijk was voor de daadwerkelijke uitvoering. Daarom veranderden we in 2016 de naam in Schoonster in combinatie met een eenduidige en herkenbare uitstraling.’

Beslissingen nemen we met meerderheid van stemmen

Toni Iñiguez Najdanovski, Schoonster