Cruciaal keerpunt: zo groei je van kleine aanstuurder naar leider

Dit gebeurt bijna altijd op het moment dat de onderneming tussen de twintig en vijfendertig mensen in dienst heeft. Het begin van de managementfase, het moment dat je niet meer alles kunt weten wat er gebeurt in je bedrijf. Het moment dat je voor het eerst denkt dat je de controle verliest.

De kunst van het ‘in control zijn'

Dit is het moment dat de leiders zich onderscheiden van de kleine baasjes. De cijfers tonen het aan: maar een klein deel van de bedrijven met 30 medewerkers haalt de 50 medewerkers, maar het overgrote deel van de bedrijven die 50 medewerkers hebben bereikt groeit door tot boven de 100 medewerkers, zo leerde ik van scale-upexpert Menno van Dijk van ScaleUpNation. Vaak stuiteren bedrijven die het plafond van 35 personeelsleden aantikken, terug naar 20 en verdwijnt de stress pas weer bij 15 mensen. Een terugval die gepaard gaat met alle frustraties die erbij horen en die niet zelden ontaard in een pijnlijk faillissement. Het verschil? De ondernemer. Ofwel: leiderschap. De kunst van het ‘in control zijn’, zónder je mensen te controleren.

Als ondernemer, spreker en coach voor scale-upondernemers kom ik dagelijks in aanraking met de meest innovatieve en gepassioneerde mensen ter wereld. Het trainen en coachen van deze ondernemers is voor mij een ongelooflijk inspirerende en uitdagende taak, waarvan ik zelf ook veel leer.

Onderneming bouwen die niet winstgevend is

Op dit moment ben ik bijvoorbeeld, samen met Menno, als ‘race-captain’ (dat is Techleap-taal voor facilitator) betrokken bij het beroemde Techleap-programma. De deeptech-ondernemers die ik hier heb ontmoet zijn heel anders dan traditionele technologiebedrijven. De bedrijven zijn gebaseerd op geavanceerde technologieën zoals kunstmatige intelligentie, blockchain, biotechnologie en nanotechnologie. Deze technologieën hebben de potentie om de wereld te veranderen, en ondernemers in deeptech- bedrijven zijn vastberaden om die verandering te realiseren. Maar meer nog dan bij mijn eigen internetbedrijven, die al relatief snel cash genereerden, gaan de enorme kosten van een deeptech-onderneming lange tijd voor de baten uit. Dat geeft vaak grote financiële druk.

Het bouwen van een onderneming is altijd spannend, gaat nooit vanzelf en vraagt per definitie doorzettingsvermogen. Bijna iedere ondernemer vraagt zich af en toe af waar hij/zij in vredesnaam aan is begonnen. Geen enkele onderneming groeit zonder tegenslagen en vrijwel iedere ondernemer heeft wel eens grote of kleine financiële zorgen. Dan nog is mijn ervaring dat het coachen van scale-upondernemers een unieke benadering vereist. Vooral als het hoogwaardige technologie-ondernemingen betreft. Want doorzettingsvermogen en stress krijgen een andere lading als het soms wel 10 jaar duurt voor jouw technologie marktrijp is.

De allerbelangrijkste succesfactor voor groei is dan ook… De ondernemer zelf! Voor deeptech- en scale-upondernemers geldt hetzelfde probleem dat iedere directeur, ondernemer, manager of leider in een groeiende organisatie zal herkennen: delegeren kan iedereen, maar hoe delegeer je iets waar je zelf in uitblinkt en waarvan je de geestelijk vader of moeder bent? Hoe vind je mensen die beter zijn dan jij?

Juist bij deeptech-ondernemingen geldt dat de oprichters lang niet altijd de leiders blijven als het bedrijf groeit. Aan de business werken in plaats van in de business. Besluiten aan anderen overlaten omdat het opschalen en verzakelijken van een goed idee iets anders is dan het ontwikkelen van een briljante technologie. Het boeiende is dat ook voor deeptech-ondernemers geldt dat de spanningen ontstaan bij een omvang van zo’n twintig tot vijfendertig personeelsleden. En de oplossing is hetzelfde als voor ieder ander: loslaten en delegeren.

Van goede marketeer naar leider over marketeers

Zelf was ik altijd behoorlijk goed in marketing. Bovendien vond ik dat altijd het leukste vak dat er bestaat. Maar ik was ook directeur van snelgroeiende bedrijven, met meer aandachtsgebieden dan marketing alleen. Dus als ik niet delegeerde, konden we niet groeien, hoe lastig ik dat ook vind. Ik kwam er al snel achter dat er veel meer slimme marketeers zijn. Maar ik kon daar pas maximaal de vruchten van plukken toen ik zag dat ze op hun eigen manier betere resultaten boekten en meer plezier en voldoening hadden dan op mijn manier. De marketeers waarmee ik heb gewerkt zijn nu zonder uitzondering veel beter in dat vak dan ik zelf ooit geweest ben.

Ik heb geleerd dat delegeren alleen lukt als je echt nieuwsgierig durft te zijn naar de ideeën en kwaliteiten van de mensen om je heen, zodat je herkent waar ze goed in zijn en waarvoor ze in de fik staan. Maar het moeilijkste komt daarna pas: laat je mensen het op hún manier doen. En niet jouw manier. Zelfs als je geniaal bent, kun je alleen groeien en worden je besluiten beter als je ruimte geeft aan de ideeën van je collega’s. Want als je te veel de nadruk op legt op jóuw manier en niet open staat voor andere inzichten, word je niet alleen een betweterige bullebak van een baas, maar kill je uiteindelijk alle ideeën en inzichten van de mensen om je heen. En daarmee kill je de groei van je eigen bedrijf.

Dé ondernemer bestaat inderdaad niet. Maar er is wel degelijk een universele oplossing voor een probleem dat miljoenen ondernemers ooit tegenkomen: wil je groeien? Zorg dan dat je in control bent zonder te controleren. Dat is de beste garantie dat jouw mensen, je bedrijf en jij zelf zullen groeien.