Jan van der Spoel
Auteur / trainer over vertrouwen in leiderschap en organisaties
Jan van der Spoel werkte ruim 25 jaar als creative director voor klanten als Philips, Unilever, KNVB en Danone. Hij ontwikkelde een fascinatie voor menselijk gedrag en richtte in 2019 zijn trainingsbureau Grip on Trust op. Jan heeft als doel vertrouwen een bewustere en centrale plaats te geven in (zakelijke) relaties en samenleving.
We hebben het goed in Nederland. We schrijven mooie macro economische cijfers, kennen jarenlange groei en dankzij slimme innovaties zien we de toekomst vol vertrouwen tegemoet.
Maar onder de motorkap van ons bedrijfsleven rammelt het. Het piept en het kraakt. De motor loopt regelmatig vast en we moeten er steeds vaker aan prutsen om nog in beweging te blijven. Na de coronapandemie verlieten mensen massaal hun werkgevers in wat nu the great recession wordt genoemd. Ze willen niet meer werken in vervelende banen zoals de horeca of de zorg.
Lees ook: Het juiste doen als niemand kijkt: integer leiderschap met ethiek en filosofie
De meest genoemde reden dat mensen hun baan opzeggen, is een vervelende manager of leidinggevende.
Maar ook die rollen zijn niet zonder zorgen. Verschillende onderzoeken laten zien dat 60 procent van beginnende managers binnen 18 maanden faalt in hun baan. Tussen de 35 procent en 55 procent van mid-career managers hebben last van stress en burn-outklachten en 80 procent overweegt een andere baan te zoeken. Van elke vrouw die carrière maakt binnen een organisatie verlaten er 2 hun werkgever. Uiteindelijk zit het bedrijfsleven met een enorme uitdaging om medewerkers in het bedrijf te houden en aan nieuwe mensen te komen.
Werken om te leven
Zo’n 30 jaar geleden bestond ‘werkgeluk’ nog niet. 40 uur werken was simpelweg de norm en 'het leuk hebben' was flauwekul. 'De kost gaat voor de baat uit', en 'In het zweet des aanschijns zult gij uw brood verdienen' waren veelgebruikte spreekwoorden. Nog verder terug in de tijd, begin 1900, kwamen vrouwen één of twee dagen na een bevalling alweer naar de hun fabriekswerk omdat ze zonder die dag werk te weinig geld hadden om van rond te komen.
Werken was niet iets om voldoening uit te halen of jezelf te bewijzen. Het was een noodzaak om te overleven. Vandaar ook dat werknemers in bedrijven en fabrieken zich zonder te klagen schikten in alle regels en omstandigheden die de werkgever nodig vond. Alles wat een opzichter of voorman tegen je zei had je maar te slikken.
Lees ook: Dit is geen crisis, dit is een kans: maak nu het verschil bij je medewerkers
Gevaarlijke of ongezonde werkomstandigheden hoorden er gewoon bij. In de plaats waar ik woon stond ooit de grootste leerfabriek van Europa. Mensen werkten er in bizarre omstandigheden zoals vocht en stank. Maar omdat de werkgever het goed voorhad met de arbeiders, was een plek in de leerfabriek een veel gezochte baan. Er was enige aandacht voor gezondheid van de arbeiders met een echte bedrijfsdokter, er waren arbeiderswoningen dicht bij de fabriek en voor de zwakkere kindertjes was er zelfs een kamertje waar ze zo nu en dan onder een hoogtezon mochten.
We springen naar nu. Niets is meer zoals het pakweg 70 jaar geleden was. Arbeidsomstandigheden zijn mede dankzij de vakbonden enorm veranderd en zaken zoals de 40-urige werkweek of een pensioensysteem hebben gezorgd voor een veel betere bescherming van werknemers.
Behalve één ding.
Lees ook: 'Onzekere tijden en overleefstand? Focus op de winnende strategie, juist nu'
De manier waarop we met elkaar omgaan in bedrijven en organisaties, en dan met name hoe we ons gedragen, is niet wezenlijk veranderd. Bedrijven zijn nog steeds ingericht om zoveel mogelijk mensen zo productief mogelijk te laten zijn. Mensen zijn geen mensen maar resources ofwel 'middelen'. Middelen die moeten worden aangestuurd, of gemanaged. Om de voortgang te meten hebben we onder andere Kritische Prestatie Indicatoren (KPI) vastgesteld. Mensen van wie we het werk kunnen meten zoals customer service-medewerkers krijgen hun taken uitgedrukt in aantallen seconden. En als er iets in de keten is fout gegaan, krijgt de sukkel die voor het werk de telefoon opnam de slechte beoordeling als zijn persoonlijk resultaat. Geen wonder dat mensen weggaan en niet meer terugkomen.
Het systeem waarin je murw gedraaide mensen kon vervangen voor anderen, en dat je daarom niet hoefde te zorgen voor welbevinden, mag nu in de prullenbak. De beveel-en-voer-uit-managementstijl is stuk. En er zijn geen nieuwe onderdelen meer te krijgen. Het moet op een andere manier worden opgelost. Het is hoog tijd voor een innovatie van de manier waarop we leidinggeven aan mensen.
Controle is goed, vertrouwen is beter
Hoe minder vertrouwen er is in een organisatie, hoe meer regels en procedures. Maar dat zijn nou net de zaken waarmee je alle snelheid uit een proces haalt.
In veel organisaties is alles beschreven, vastgelegd en gedocumenteerd, behalve hoe we ons gedragen. Pesterijen waar de chef hard om meelacht, kommaneukers die uit frustratie processen tegenhouden, microsabotage, traineren, uitlachen, discrimineren, uitsluiten. Het komt in alle bedrijven voor, op alle niveaus, ook in de directiekamers, en verlamt elk proces.
Lees ook: Jochem Vlemmix: het werkgeluk van collega’s staat op nummer één
Hoe prettig zou het zijn dat je erop kunt vertrouwen dat collega’s doen wat ze zeggen? Dat de leiding je ziet en naar je luistert, dat je domme vragen mag stellen of zelfs fouten mag maken zolang je er maar van kunt leren? Dat een manager zegt: ,,Ik weet het niet, kun je me helpen?" Dat vrouwen die niet willen opvallen én op tijd naar huis moeten ook promotie kunnen maken? Dat we het gevoel hebben dat we met z’n allen samen een groter doel willen realiseren. Dat prettige omgangsvormen de norm zijn. Dat we weten hoe we een ander kunnen vertrouwen maar vooral hoe we zelf betrouwbaar kunnen zijn.
Het mooie is dat je als leider niets hoeft te veranderen in je organisatie, behalve hoe gedrag vertrouwen beïnvloedt
Vertrouwen is onzichtbaar, kan steeds veranderen, maar beïnvloedt elke relatie. Vertrouwen kun je beïnvloeden als je weet waar je op moet letten. Met name voor iedereen in een leiderschapsrol maakt gedrag het grootste verschil. Het mooie is dat je als leider niets hoeft te veranderen in je organisatie, behalve hoe gedrag vertrouwen beïnvloedt. Dat is leiderschap op basis van vertrouwen.
Vertrouwen werkt als smeerolie in een organisatie. Het maakt hét verschil tussen een haperende, stroperige motor die maar niet op snelheid wil komen en een motor waarbij alle energie die je erin stopt omzet in snelheid, met een prettig bedrijf op de koop toe!
