We waren jong, hongerig en overtuigd van onze eigen formule. Om binnen drie jaar drie succesvolle bedrijven op te bouwen, moesten we volgens onze eigen redenering op alles ja zeggen. Elke opdracht, elke kans, elke leverancier die belde. Waar de meeste ondernemers hun handen vol hebben aan één onderneming, gingen wij ervan uit dat we er drie tegelijk konden runnen.
Onze besluitvorming was zogenaamd gericht op drie jaar vooruit, maar in werkelijkheid keken we maximaal een paar maanden vooruit. We waren zo gefocust op omzet dat we onszelf structureel voorbijliepen. En dat werkte een tijd. Tot het moment dat het niet meer werkte.
De orders die alles veranderden
Een van onze webshops zat in een specifieke niche: digitale kaarten. Op een dag kwamen er binnen 24 uur meerdere orders binnen met een gezamenlijke waarde van ongeveer 100.000 euro. Het soort dag waar je als team collectief van gaat stralen. We schakelden meteen met onze leverancier, plaatsten de inkoop en zetten alles in gang om te leveren.
Toen greep de payment service provider (PSP) in. Vanwege een vermoeden van fraude werden de betalingen bevroren. Ondertussen liep de rekening bij de leverancier op en zaten wij met een openstaande inkoop en geen liquiditeit. We kwamen uit bij een gespecialiseerde advocaat in Londen die zes tot tien duizend euro rekende om überhaupt te bepalen of hij ons kon helpen. Dat geld hadden we simpelweg niet. Dus namen we het enige besluit dat overbleef: afwachten en de bank en de PSP hun onderzoek laten doen.
Zes maanden later was de zaak opgelost. Op papier hadden we gewonnen. In werkelijkheid waren we een halfjaar aan cashflow, focus en momentum kwijt. En tel ook nog de slapeloze nachten erbij op.
De verleiding om te verkopen
Na die maanden zaten we om de tafel met een simpele constatering. Drie bedrijven met een omzet van miljoenen euro's in drie jaar was niet langer realistisch. De vraag die daarop volgde, was hoe we de verloren tijd zouden inhalen. Ons antwoord luidde: verkopen aan een grotere groep, zodat we in één klap konden versnellen.
Het vreemde was dat we die verkoop niet actief zijn gaan zoeken. Vanzelf kwamen er drie partijen op ons pad. Achteraf zie ik dat als een test om te zien of we in staat waren te focussen en ons niet opnieuw lieten afleiden door de snelste route.
De eerste partij zei letterlijk dat het onverstandig was om nu al te verkopen, omdat het potentieel nog niet in het bedrijf zat. De andere twee wilden wel door. En daar zat de verleiding: een kortetermijninjectie die ons precies zou brengen wat we op papier zochten.
Toen ik ging praten met ondernemers die die stap wél hadden gezet, hoorde ik iets wat me bijbleef. Meerdere van hen noemden de periode na hun exit de minst gelukkige periode van hun ondernemerschap. Niet omdat het geld tegenviel, maar omdat de context van de deal alles bepaalde. Aan wie je verkoopt, wat je rol wordt, wat er met je team gebeurt. Wij hadden onszelf wijsgemaakt dat je pas succesvol bent als ondernemer wanneer je verkoopt. Dat bleek een aanname die niemand had gecontroleerd.
De prijs van niet verkopen en korte termijn denken
We kozen ervoor om verder te bouwen. Eerlijk is eerlijk: die keuze had een prijskaartje. Het heeft ons uiteindelijk twee jaar gekost om de leningen af te lossen en de financiële impact van die eerste periode weg te poetsen. Twee jaar waarin we niet konden versnellen op de manier die we voor ogen hadden en waarin elke euro eerst een gat dichtte voordat we die ergens in konden laten groeien.
Toch zou ik het opnieuw zo doen. Want in die twee jaar leerden we hoe je een bedrijf bouwt zonder de shortcut van extern kapitaal of een gedwongen exit. En dat fundament is precies wat we nodig hadden voor wat daarna kwam.
Efficiëntie is niet hetzelfde als effectiviteit
Dit is waar het inzicht landde dat ik iedere ondernemer gun. Efficiëntie gaat over dingen snel doen. Effectiviteit gaat over de juiste dingen doen. Wij waren wereldkampioen efficiëntie. We hadden drie bedrijven draaiende, systemen die stonden en teams die functioneerden. Maar we waren niet effectief, omdat we niet de juiste richting hadden gekozen.
Die orderpiek was geen incident, maar het logische gevolg van een bedrijfsvoering waarin we op alles ja zeiden zonder naar de risico’s te vragen. Geen jurist vooraf, geen scenario voor een PSP die op de rem trapt, geen buffer voor een halfjaar zonder inkomsten uit die tak. We hadden shortcuts genomen op de plekken waar we juist hadden moeten vertragen.
Wat ik anders doe bij DGTLbase
Als ik nu terugkijk, was de fout niet dat we te ambitieus waren. De fout was dat we ambitie hadden verward met tempo. Drie miljoenenbedrijven in drie jaar was geen doel, het was een deadline. En zodra je een deadline tot doel verheft, neem je shortcuts op de plekken die juist het belangrijkst zijn.
Bij DGTLbase hebben we die les naar onze werkwijze vertaald. We beginnen projecten bewust langzamer dan klanten verwachten. Meer vragen vooraf, meer scenario's uitwerken, vaker nee zeggen tegen opdrachten die er op papier goed uitzien, maar niet passen bij de plek waar een klant over drie jaar wil staan. Dat kost tijd aan de voorkant. Het is de tijd die je aan de achterkant niet kwijt bent aan brandjes blussen. Voor mezelf hanteer ik dezelfde maatstaf. Elke grote beslissing toets ik aan één vraag: neem ik dit besluit omdat het inhoudelijk klopt, of omdat het snel geregeld is? Dat verschil klinkt klein, maar het bepaalt alles.
Voor de ondernemer die dit leest, wil ik één vraag achterlaten. Welke shortcut in jouw bedrijf voelt vandaag als tijdwinst, maar is stiekem al de file waarin je straks vastloopt? Dat is meestal de plek waar je moet vertragen. Niet omdat langzaam beter is, maar omdat de juiste richting altijd wint van de snelste route.
De ironie is dat we onze doelstelling van drie miljoenenbedrijven in drie jaar niet hebben gehaald. Dat is het beste wat ons kon overkomen.
