Deze lessen van Koersverleggend Leiderschap maken je een betere leider

Terwijl op een druilerige herfstmorgen in Nederland 730 kilometer file staat, komen dertien leiders bijeen in Hotel Bohemia Suites & Spa op het zonnige Gran Canaria. De conferentiezaal biedt panoramisch uitzicht op de Atlantische Oceaan en de duinen van Maspalomas. Beneden weerklinkt het geluid van badgasten en de zee.

Bloemenproducent

De groep bestaat uit een mix van ondernemers in het mkb en managers in het bedrijfsleven en de publieke sector. Van de eigenaar van een bloemenproducent in het Westland en Ghana tot een projectleider bij een waterschap.

Tot stilstand komen

“Misschien wekt het een beetje schuldgevoel dat je in de zon zit, terwijl half Nederland in de file staat”, zegt organisator Dirk van Raalte van Koersverleggend Leiderschap. “Maar het is goed om zo nu en dan te herbronnen.”

Disruptie

Hoewel de economie weer groeit, wordt het speelveld voor veel bedrijven onzekerder. Technologische- en maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar in steeds hoger tempo op. Bedrijven krijgen direct of indirect te maken met nieuwe technologieën als blockchain en big data, maar ook terroristische aanslagen en economische crises. De leergang heeft als doel om leiders tools te geven om hun leiderschapskwaliteiten te verbeteren en succesvol leiding te geven in deze tijden van disruptie. Van Raalte: “Bedrijven moeten meebewegen met het steeds veranderende speelveld om te overleven.”

Beweging

De leergang is opgebouwd rondom beweging. Fysiek tijdens fietsetappes in de Canarische bergen en mentaal met workshops en masterclasses op inspirerende plekken. Tijdens de workshops en masterclasses krijgen de deelnemers onder andere het leiderschapsprofiel van de toekomst aangereikt en inzicht in uiteenlopende karakters op de werkvloer. De fietsetappes zijn bedoeld voor reflectie en lichamelijke oefening.

Sleutelverhalen

De eerste dag staat in het teken van kennismaken. De leiders vertellen tijdens een kennismakingsronde wat ze door hun omgeving wordt gegund. Tijdens een tapasdiner 's avonds delen ze hun sleutelverhaal dat draait om betekenisvolle gebeurtenissen die van grote invloed waren op levensloop of carrière.

Masterclass Freek Peters: dit zijn de 4 levensfasen van organisaties

De deelnemers beginnen de volgende morgen met een fietsetappe naar het dorpje Soria, over een klim die wegens zijn haarspeldbochten bekendstaat als de 'Alpe d'Huez' van Gran Canaria.

Na de tocht volgt een masterclass van Freek Peters. De hoogleraar contextueel leiderschap aan Tilburg University geeft op het vulkanische stand van Meloneras uitleg over de vier levensfasen van organisaties, hoe ondernemers deze kunnen herkennen en gebruiken voor hun groeistrategie.

“Organisaties vertonen ondanks hun verscheidenheid veel parallellen”, zegt Peters hij terwijl hij een kartonnen bord met de een afbeelding van de levensfasen van organisaties vasthoudt. “Er zijn onderliggende dynamieken die ondernemers kunnen herkennen en gebruiken voor hun strategie.”

Deze 4 levensfasen zijn kenmerkend voor de dynamiek binnen organisaties:

1. Pioniersfase. De fase van dynamiek en wilde groei. Gekenmerkt door het najagen en willen neerzetten van een idee. Vaak onder aanvoering van een sleutelfiguur, waar veel vanaf hangt. Gedrevenheid versus onzekerheid.

2. Groeifase. Gerichte doorontwikkeling waarbij rationeel wordt gekeken naar de besturing van de organisatie. Minder afhankelijk van één persoon. Verzakelijking.

3. Beheerfase. Solide voortbestaan. Continu puntjes op de i zetten. Brengt een mate van bureaucratie en inflexibiliteit met zich mee. Risico dat je niet kunt mee veranderen.

4. Beschermfase. De fase waarin politiek voorop staat. Behoud van de positie. Het bestaansrecht van organisaties ligt al achter hen. Een sfeer van survival.

De levenslijn staat los van de kalenderleeftijd van organisaties. Een organisatie kan ook verjongen. Kijk naar Philips. Dat verschoof een aantal keren van beschermfase naar groeifase. Bijvoorbeeld door strategieverschuiving van consumentenelektronica naar medical care systems.

De overgang tussen fasen als strategische keuze voor je bedrijf. Bijvoorbeeld:

• Van fase 1 (pionieren) naar fase 2 (groei): stabiliseren. Kritische basisprocessen die gevaarlijk zijn voor voortbestaan van je bedrijf moeten op orde worden gebracht. Of dat je als directeur eigenaar zorgt dat niet alles van jou afhankelijk is en dus stabieler wordt.
• Van fase 3 (beheer) naar fase 2 (groei): vitaliseren. Flexibiliseren en vernieuwen van je organisatie. Terug van gestructureerd naar alert ondernemen.
• Van fase 4 (bescherm) naar 1 (pionieren): saneren en omvormen. Wanneer je kiest voor ontmanteling of afstoten van onderdelen om ze zichzelf afzonderlijk te laten bewijzen. IBM verkocht zijn hardware-tak aan Lenovo en doet nu projecten in de ICT-dienstverlening.

Peters geeft de leiders de opdracht mee: in welke fase zit mijn organisatie? Zit die op de plek waar we horen, of vraagt de markt om een andere fase? En wat vraagt dat van mijn leiderschap?

De uitkomsten van de reflecties worden de volgende dag voorafgaand aan de tweede masterclass van Freek Peters besproken. Dat gebeurt in de botanische tuin van Monte Cristo, die als een terrasvormige oase tegen de helling van een dorre vallei in het binnenland is aangelegd. De leiders nemen, met een fietsetappe van zestig kilometer in de benen, plaats aan een hoefijzervormige tafel. Ondertussen weerklinkt uit de botanische tuin het geroep van papegaaien.

Continuïteit

Een ondernemer in de adviesbranche die niet bij naam genoemd wil worden, is een tweede vestiging van zijn bedrijf gestart. “Deze vestiging zit in in de groeifase (fase 2, red). Om de continuïteit te waarborgen wil ik daar ook elementen van de beheerfase (fase 3, red) inbouwen”, zegt hij.

Masterclass Freek Peters: het leiderschapsprofiel van de toekomst

Terwijl de zon achter de droge bergen zakt, begint Freek Peters zijn masterclass over het veranderende leiderschap binnen organisaties. Hoe ziet effectief leiderschap eruit in tijden van disruptie? Wat is het profiel van leiders voor de toekomst?

Peters stelt dat er nog altijd achterhaalde principes gelden als het gaat om leiderschap en besturen van organisaties. “De wereld is de afgelopen vijftig jaar enorm veranderd, maar als het gaat om leiderschap, dan stammen veel structuren en gebruiken nog uit het industriële tijdperk.”

De klassieke leider moest visie hebben, de koers uitzetten, charismatisch en autonoom zijn. Een lijst met ‘helden van vroeger’:

Helden uit het traditionele tijdperk. De Grote Man:

• Anton Dreesmann
• Albert Heijn

Helden uit het transformationele tijdperk. De Visionaire Inspirator:

• Lee Iacocca (Ford, Chrysler)
• Steve Jobs (Apple)
  Maar ook helden van vroeger die van hun voetstuk zijn gevallen:
• Rijkman Groenink (ABN Amro)
• Dirk Scheringa (DSB Bank)
• Victor Muller (Spyker)

Zwerm spreeuwen

Waar de oude norm is dat je ‘in control’ moet zijn, wordt de nieuwe werkelijkheid dat je als leider niet meer op alles greep kunt hebben en dat je daar slim mee omgaat, zegt Peters. Voor leiders betekent dit een beweging van under control als in een Zwitsers uurwerk naar trefzeker meebewegen: de organisatie als een zwerm spreeuwen. De kunst is om effectief mee te bewegen op krachten sterker dan jijzelf. De nieuwe leider is als een golfsurfer. Peters: “De leider gaat vooruit, maar weet niet wat er komt. Het speelveld wordt complexer.”

Backoffice

Dit wil overigens niet zeggen dat alles even dynamisch en beweeglijk wordt. Bij verschillende activiteiten zijn stabiliteit en eenduidigheid (soms letterlijk) van levensbelang, zoals een operatiekamer, backoffice, laboratorium of fabriek.

De 5 leiderschapskwaliteiten voor de toekomst:

1. Contextueel uitzicht: Met een open mind en een brede blik vraagstukken kunnen doorgronden en deze vertalen naar kansen voor je organisatie. Rondkijken op plekken waar je normaal niet komt; de buitenwereld naar binnen halen in je organisatie.
2. Equifinaliteit: De nieuwe leider ziet meerdere wegen naar Rome. De leider geeft richting en weet waarom hij die richting heeft, maar de route om het doel te bereiken is continu aanpasbaar. Zoals de surfer zich beweegt over de golven.
3. Altrocentrisme: Communicatieve skills waren altijd al belangrijk, maar krijgen nu een heel ander perspectief: niet meer sturend vanuit autoriteit of charisma, maar juist ondersteunend aan anderen, met de bedoeling om hen (met elkaar) te laten floreren.
4. Connectiviteit: Acteerden leiders vroeger met competitieve autonomie (‘Hoeveel overnames heb jij al gedaan?’), in de toekomst zal de nadruk liggen op het verbindingsvermogen. Dus gericht zijn op samenwerking en zorgen voor een persoonlijke gunfactor vanuit loyaliteit en betrouwbaarheid (‘Daar wil ik graag mee werken!’).
5. Antifragiliteit: Naast ‘klassieke leiderskwaliteiten’ zoals gedrevenheid en mentale kracht, is in de toekomst een behoorlijke pragmatische wendbaarheid van belang om boven water te blijven. Dit vraagt plezier in spannende, onverwachte wendingen en een persoonlijke veerkracht die groeit onder druk. Kortom: de leider die veranderingen als uitdaging ziet.

Helden uit het nieuwe tijdperk. De Golfsurfer:

• Jos de Blok (Buurtzorg)
• Paul Polman (Unilever)

“Vandaag is de moeilijkste dag”, zegt Dirk van Raalte als de deelnemers voor de voorlaatste fietsetappe verzamelen in de lobby van het hotel. Niet alleen vanwege de fietsetappe van bijna honderd kilometer, die onderweg over de haarspeldbochten van de Tauropas kronkelt, maar ook vanwege het thema. “80 procent van de geplande veranderingen mislukt. Niet vanwege het plan, maar omdat leiders hun mensen niet mee krijgen. Het draait vandaag om de vraag: hoe ben ik in verbinding met mezelf en krijg ik mijn mensen mee?”

Workshop Mareille Labohm: inspelen op verschillende persoonlijkheden in je werkomgeving

Na de zware etappe, waarin deelnemers elkaar soms letterlijk de berg op hebben gesleept, worden de leiders naar een yogastudio gebracht in een voormalige supermarkt in de badplaats San Augustin. Daar geeft 'bewegend actrice' Mareille Labohm – die speelde in theatervoorstellingen en tv-series als Flikken Maastricht – een workshop.

Labohm gaat in op de vraag: welke persoonlijkheidskenmerken voeren bij jou en je gesprekspartners de boventoon en hoe kun je het beste op verschillende persoonlijkheden reageren?

Dat doet zij aan de hand van de ‘4 Insights Kleuren van de Persoonlijkheid’. Dit bekende model wordt gebruikt om verschillende persoonlijkheden te definiëren. De kleuren verwijzen naar de vier elementen: vuur, lucht, water en aarde. Vuur is scheppend. Water staat voor openheid. Aarde voor rust en lucht voor soepelheid.

De 4 Insights Kleuren van de Persoonlijkheid:

• Blauw (water): voorzichtig, nauwkeurig, analytisch, gedetailleerd, gestructureerd
• Groen (aard): zorgzaam, relatiegericht, harmonieus, ontspannen, geduldig, intiem
• Geel (lucht): dynamisch, enthousiast, creatief, overtuigend, visionair, sociaal
• Rood (vuur): daadkrachtig, veeleisend, vastberaden, wilskrachtig, doelbewust.

De elementen geven ook tegenstellingen weer:

• Vuur versus Water
• Lucht versus Aarde

Labohm geeft verschillende opdrachten. De leiders ontdekken vanuit welke elementen deelnemers meestal reageren op situaties en krijgen mee dat het zinvol is om vanuit een ander element te reageren als de situatie erom vraagt.

Een deelnemer geeft daarvan een treffend voorbeeld. Tijdens een bouwvergadering kreeg hij te maken met een briesende aannemer. “Ik koos om niet te reageren in mijn gebruikelijke stijl door een sneer terug te geven (vuur, red), maar reageerde gevat (lucht, red): 'Als ik theater wil zien, dan ga ik wel naar Carré', zei ik. De aannemer was met stomheid geslagen en veranderde van opstelling.”

Sybrand Bootsma, projectmanager bij Waterschap Drents Overijsselse Delta, is na afloop van de workshop positief: “Elke leider heeft zijn eigen voorkeur en stijl. Maar je kunt ook aansluiten bij de stijl van de ander. Dit model geeft handvatten om bewuster om te gaan met verschillende typen.”

Ultieme beproeving

Een deel van de groep zet zich op de laatste fietsdag aan een ultieme beproeving. Ze stippelen een route uit naar de Pico de las Nieves, met 1950 meter het hoogste punt van het eiland. De berg is vanaf de kust alleen via een bijna vijftig kilometer lange weg te bereiken. Het tweede deel van de leiders kiest voor een rustige slotrit langs de kust.

Uiteenlopende learnings

Met uiteenlopende learnings stappen de leiders de volgende dag in het vliegtuig. Waterschapsmanager Sybrand Bootsma ontdekte in de masterclass over de vier levensfasen van organisaties dat hij zich uitermate thuisvoelt in de rol van pionieren en groei binnen zijn organisatie.

Starten

Eric Krukkert, uittredend manager bij de Rabobank, vertelt dat de leergang hem extra handvatten heeft gegeven voor zijn plannen om voor zichzelf te starten. Marco van der Steijle (teamleider bij ict-bedrijf Caesar Experts) noemt de leiderschapsstijlen uit de 4 Insights Kleuren van de Persoonlijkheid. "Voor mij is de oogst van deze leergang dat je op een situationele manier de juiste leiderschapsstijl kan inzetten om resultaten te bereiken.”