Zoon neemt familiebedrijf In Person over

Het besluit van Jim was een grote verrassing voor pa Kok. “Ik heb onlangs nog in een interview gezegd dat ik zou blijven werken tot aan mijn dood”, legt hij uit. “Ik heb het gevoel dat ik nog maar net ben begonnen, maar het is een verstandige beslissing. De innovatieve kracht van jonge mensen is veel groter dan van een zittend management en als je zoon zoiets besluit, kun je alleen maar trots zijn.”

“Ik krijg nog kippenvel als ik aan die nacht denk”, vult Jim aan. “Ik heb begin november een leiderschapscursus gevolgd en heb daar mijn eigen krachten en zwaktes ontdekt. Ik kwam erachter dat er maar één spirituele opvolger van mijn vader is. Toen ik dat doorhad, kon ik zeggen: I’ve got this.”Herman Kok vindt het besluit van zijn zoon een logische stap. “Schrijf dit maar in hoofdletters: dit is zó In Person. Het was logisch voor iedereen die In Person en mijzelf begrijpt. Beter kan niet.”

Wintersport
De daadwerkelijke overdracht van vader op zoon ging net zo snel als het besluit zelf. Er kwam geen coach of maandenlang strategisch overleg aan te pas. “Ik heb het begin november verteld en wilde 1 januari beginnen. Omdat de decembermaand een drukke periode is voor klanten als Post NL en DHL hebben we het uitgesteld. Begin januari zijn we op wintersport gegaan waardoor ik de tijd had om samen met mijn pa te verzinnen wat te doen. Het was heel mooi om dat in de sneeuw op de piste te doen. Sinds mijn besluit zijn we als familie nog nooit zo dicht bij elkaar geweest.”

Hoe zo’n overdracht dan precies werkt? "Gewoon", reageert Herman. “Jim heeft een brief geschreven aan het personeel en neemt de leiding. Zo gaat dat. We hebben voldoende sterk management in huis dat hem al accepteert. Als chief creative gaf Jim ook al vorm aan het bedrijf.”

Commissaris
Dat Jim het stokje overneemt, betekent niet dat Kok senior stil gaat zitten. “Ik ben altijd aan het ondernemen. Het is een soort ziekte. Ik heb nog een aantal bedrijven en heb op dit moment de app Fix Linq in ontwikkeling, een app die ervoor moet zorgen dat reparatiemonteurs nog maar één rit naar de klant hoeven te maken in plaats van twee.”

Ook bij In Person blijft Herman betrokken. “Ik word waarschijnlijk commissaris en blijf als dga verbonden en betrokken, maar ik ben niet zo’n type dat zich overal mee gaat bemoeien.”

Structuur
Tips heeft Herman wel voor zijn zoon. “Ik deed altijd alles op gevoel, net als hij nu. Dat moet ook, maar er kan een tandje meer discipline bij. Enerzijds moet je zorgen voor structuur, anderzijds is structuur dodelijk. Rafelig mag, maar het mag een beetje strakker. Strakker dan ik dat deed ja.”

Jim herkent wat zijn vader bedoelt. “Mijn pa is chaotisch en zit vol met ideeën. Hij kon bij wijze van spreken binnenkomen, zijn ideeën spuien, weggaan en de mensen vragend achterlaten. Ik ben in die zin meer gestructureerd. Ik ga duidelijkheid scheppen.”

Ook in de titel die Jim krijgt, zit een verschil ten opzichte van zijn vader. Herman: “Ik wilde nooit CEO genoemd worden, dus bedacht Jim ooit de term ‘First In Person’ voor me. Omdat hij dat lange haar heeft en nog zo jong is, wordt hij wel CEO.”

Mensen
Over de belangrijkste lessen die Jim van zijn vader heeft geleerd, hoeft hij niet lang na te denken. “Mensen niet behandelen als kapitaal. De kern van In Person is dat we geen leverancier, maar een business partner zijn. Daarnaast is de persoon zelf belangrijker dan een cv. Het gaat om de sparkle in de ogen. Of om heel spiritueel te worden: vertrouw als mens op je intuïtie.”

Ook het leidinggeven zal Jim vooral op intuïtie doen. “Mijn achtergrond is vj, grafisch ontwerper en video editor. Ik geloof dat het hebben van visie in deze functie het belangrijkst is. Ik ben vijf jaar geleden begonnen bij In Person en kwam erachter dat ik als creative kon bijdragen aan de marketing en ontwikkeling van ons merk. Mijn vader wilde bijvoorbeeld bepaalde uitingen zien, had daar ideeën over, maar kon die niet goed uitdrukken. Ik kan dat wel formuleren.”

Visie
Op de toekomst van In Person heeft Jim een duidelijke visie. “We gaan zorgen voor de beste klantenservice in de uitzendbranche. Ook gaan we life programs opzetten. Uitzendkrachten krijgen vaak maar minimumloon. Wij zijn aan het nadenken hoe we het netto besteedbaar inkomen kunnen verhogen. Zo willen we kijken of we een goedkopere zorgverzekering kunnen aanbieden, de telefoonrekening kunnen overnemen of voor de benzinekosten kunnen zorgen.”

Herman voorziet groei de komende jaren. “We hebben 280 vaste medewerkers en draaien globaal 160 miljoen omzet. Dit jaar koersen we af op 200 miljoen, een marktaandeel van tussen de 1 en 2 procent. Op de lange termijn willen we naar een marktaandeel van 10 procent. De uitdaging zit ‘m er nu in om de kwaliteit die je levert te handhaven. Een groter marktaandeel krijgen zonder de uitzendkracht ondergeschikt te maken aan de eigen dienstverlening.

Uitbreiding
Een manier om dichtbij de uitzendkracht te blijven is fysieke uitbreiding. “De trend in de uitzendbranche is dat er door automatisering en online meer vestigingen worden gesloten”, legt Jim uit. “Ook wij zijn bezig met online innovaties, maar geloven tegelijkertijd in het belang van om de hoek zitten. We willen bijvoorbeeld van 60 naar 150 vestigingen zodat mensen gewoon bij ons kunnen binnenlopen. Geen geautomatiseerde afwijzingen, maar meedenken met de klant. Mijn uiteindelijke doel? De werkeloosheid in Nederland oplossen.” Pa: “Ga je gang.”