Waarom je juist wél dwarsliggers in je team moet hebben

Als leider speel je een cruciale rol in dit proces. Het maakt daarbij niet uit of je ondernemer, manager, topambtenaar of bestuurder bent, zodra je een rol hebt als leider in een organisatie ben jij bepalend voor de cultuur, dus ook voor de cultuur waarin diversiteit tot zijn recht komt.

Grootste ondernemersrisico

Het grootste risico dat je als leider kunt nemen is mensen om je heen verzamelen die op je lijken en die, mede daardoor, onvoldoende kritisch zijn. Dat lijkt handig, maar er ontstaat ook tunnelvisie. Die fout heb ik ooit met een zeer veelbelovend internetbedrijf gemaakt dat ik ruim twintig jaar geleden ben gestart. We wilden geen dwarsliggers, maar mensen die enthousiast waren, omdat wij dachten dat dit de teamplayers waren. Maar dat was een grote denkfout.

Een voetbalelftal met alleen maar aanvallers verliest de wedstrijd, omdat de verdediging niet goed is georganiseerd. Je hebt dus diversiteit nodig. Daar hoort bij dat je mensen aanneemt die in je irritatiezone zitten, omdat ze andere kwaliteiten en daardoor ook andere ideeën aanbrengen. Ik zal nooit meer de fout maken teveel ja-knikkers om me heen te verzamelen. Mensen die kritisch zijn, zijn juist heel erg betrokken. En introverte denkers zijn wel degelijk enthousiast. Andersom kan een teveel aan extraverte doeners soms juist destructief zijn voor je team. Hoe dan ook: diversiteit aan mensen en meningen, maakt ieder besluit beter en ieder bedrijf sterker. Vandaag geef ik je drie leiderschapstips voor het benutten van de diversiteit in je team.

1. Neem jezelf niet te serieus en parkeer je ego

Mensen die thuis grote besluiten kunnen nemen, kunnen dat ook op hun werk. En als jij echt alles beter zou weten en kunnen dan anderen, dan was je waarschijnlijk wereldberoemd. Zelfs als je wél geniaal bent, kun je jouw organisatie en jouw ideeën alleen laten groeien als de mensen in je team zich gewaardeerd, vrij en veilig genoeg voelen om al hun talent aan te wenden. Dat lukt niet als mensen alles op jouw manier moeten doen, of als je zelf teveel aan het woord bent. Erkend genie Steve Jobs: ,,wij nemen geen toptalenten aan om hen te vertellen wat zij moeten doen, wij nemen talenten aan om ons te vertellen wat wij moeten doen.”

2. Wees je bewust van je rol

Zelfs als jij jezelf, als directeur, ondernemer of manager, niet al te serieus neemt en je oprecht vindt dat jouw mening niet belangrijker is dan die van je mensen, zul je ontdekken dat anderen dat wel vinden. Ik heb die fout wel eens gemaakt. Een collega vroeg me mijn mening over een idee. En laat ik nu bijna altijd mijn mening klaar hebben.

Door mijn kritische reactie, raakte de collega ontmoedigd en stopte met het ontwikkelen van zijn idee. Dat was niet mijn bedoeling, want ik ging ervan uit dat hij meer meningen mee zou nemen in zijn onderzoek. Omdat ik toevallig directeur was, vond hij mijn mening echter belangrijker dan die van anderen. Ten onrechte, want ook al heb ik vaak een mening, ik heb de wijsheid beslist niet in pacht. En hij kende zijn klanten en producten beter dan ik.

Vanaf dat moment realiseerde ik me, dat ik voortaan moest aangeven dat mijn mening maar een van de meningen was, dus niet belangrijker of minder belangrijk dan die van anderen. En dat mensen vervolgens zelf het besluit nemen. Hiërarchie zit vaak meer in de hoofden van de rest van de organisatie dan in de hoofden van de leiders. Een belangrijke les als je ieder talent wilt benutten.

3. Soorten diversiteit

Er zijn drie soorten diversiteit: culturele diversiteit, functionele diversiteit en strategische diversiteit. Culturele diversiteit is man-vrouw-gender-mix, afkomst-, leeftijd- en cultuur-mix. Hoe meer je hiervan hebt, hoe beter en leuker je bedrijf wordt.

Functionele diversiteit is meer gericht op de verschillende perspectieven die horen bij de diverse functies, rollen en taken van de mensen in je bedrijf. Hoe meer je die perspectieven meeneemt, hoe beter de besluiten zijn.

Strategische diversiteit is echter het belangrijkste. Want die bepaalt je vermogen om integer en innovatief te zijn. Het gaat hierbij om de mix van persoonlijke ‘zijns-kwaliteiten’: de mix van exploratieve starters en procesmensen, doeners en denkers, bruggenbouwers en specialisten, assertieve en introverte mensen.

Je hebt strategische diversiteit nodig om het te laten schuren, dus ook mensen die van nature in jouw irritatie-zone zitten om tot betere besluiten te komen. Ik ben bijvoorbeeld een exploratieve doener. Een beschouwende procesdenker zit al snel in mijn irritatie-zone. Toch weet ik inmiddels dat mijn inzichten veel beter worden als ik juist naar déze mensen luister. Je kunt de mate van strategische diversiteit redelijk goed onderzoeken door je af te vragen of het regelmatig schuurt in je team. Is dit niet het geval? Dan heb je waarschijnlijk te veel klonen van jezelf om je heen verzameld. Of er is te weinig psychologische veiligheid. Of allebei. Dan is er echt werk aan de winkel.

Omarmen van diversiteit

Je hebt als leider dus behoorlijk veel invloed op het creëren en benutten van voldoende diversiteit in je team. Maar de allerbelangrijkste les is dat je die diversiteit ook echt omarmt. Managers hebben vaak de neiging om uit te gaan van gelijkheid in hun team. Dat lijkt rechtvaardig, maar is het niet. We zijn namelijk niet gelijk. En een directeur of bestuurder heeft een andere rol dan een helpdeskmedewerker of marketeer. Maar al die verschillende mensen kunnen wel volstrekt gelijkwaardig meedenken en meebeslissen. We zijn immers allemaal volwassenen.

En dat is dan ook mijn bonustip, die ik van mijn compagnon Ricardo Semler heb geleerd: “treat adults as adults”. We zijn immers niet gelijk, maar wel gelijkwaardig. Dat maakt diversiteit het belangrijkste fundament voor het bouwen van een ondernemende, wendbare, innovatieve organisatie.