Beoordelingsgesprek? ‘Er zijn alleen maar verliezers’

Het is weer die tijd van het jaar. Managers en medewerkers gaan er samen goed voor zitten. Het jaarlijkse beoordelingsgesprek staat op de agenda. Het leidt in mijn praktijk soms zelfs tot een tijdelijke pauze in een verbetertraject omdat managers te druk zijn met gesprekken. Maar, beoordelingsgesprekken, hoe dragen die eigenlijk bij aan meer productiviteit?

Beoordelingsgesprekken hebben alleen maar verliezers

Voor medewerkers is het spannend. Krijg ik eindelijk de waardering waar ik zo naar hunker? Wordt het een bonus, een promotie? Sommige collega’s hebben hun nieuwe keuken al uitgezocht of de betere plek op de camping voor de zomer van 2025 al gereserveerd.

Voor de leidinggevende is het minstens zo’n uitdaging. Het afgelopen jaar was druk, de waan van de dag overheerste en echte tijd voor ontwikkeling schoot erbij in. Maar nu moet hij tóch duidelijk maken dat die promotie of bonus er niet in zit.

Het probleem? Beoordelingsgesprekken hebben alleen maar verliezers. Ze zijn een overblijfsel van verouderd managementdenken en worden vaak op de automatische piloot uitgevoerd.

Lees ook: Martijn doet niet aan ‘veroordelings-gesprekken’: ‘Het moet helemaal niet over geld gaan’

Waarom beoordelingsgesprekken niet werken

Productieve bedrijven voeren geen beoordelingsgesprekken. Niet omdat ze geen oog hebben voor prestaties, maar omdat deze gesprekken niets bijdragen aan productiviteit of werkgeluk.

Wat doen ze dan wel? Ze integreren de functies van zo’n gesprek in het dagelijkse proces. Ontwikkeling wordt een doorlopend gesprek. Medewerkers krijgen continu feedback, werken actief aan hun groei en worden beloond wanneer dat logisch is — niet omdat het ‘weer tijd is voor een gesprek’.

Hoe werkt dat in de praktijk?

Stel, jouw bedrijf voert projecten uit (IT, bouw, techniek, architectuur, consultancy). Hoe zorg je ervoor dat ontwikkeling een structureel en waardevol onderdeel wordt van je werkwijze?

Je begint, als het goed is elk project, met een project kick-off. Stel je voor dat niet alleen de doelen en risico’s van project bespreekt, maar ook wat het team en de individuen willen leren. Wie helpt wie? Hoe en wanneer komen jullie erop terug?

Tijdens het project geef je actief feedback. Stel, een teamlid wil beter leren presenteren. Dan neemt hij alle presentaties op zich, bespreekt ze vooraf met een collega en krijgt achteraf direct feedback. Dit gebeurt iteratief, niet pas aan het eind van het project of erger nog het jaar.

Na afronding volgt een eindevaluatie. Natuurlijk bespreek je het projectresultaat, maar ook hoe het team gegroeid is en hoe ieder individu zich ontwikkeld heeft.

Slimme tools om feedback te ondersteunen

Wil je dit gestructureerd aanpakken? Er zijn IT-tools zoals Dialog, Learned en TeamPeak die feedbackmomenten vastleggen. Zo ontstaat real-time inzicht in iemands ontwikkelpad en kan je prestaties direct waarderen —bijvoorbeeld met betere arbeidsvoorwaarden. Dit maar één keer per jaar doen zorgt voor frustratie bij jouw topper. Hij of zij zou dan zelfs op zoek kunnen gaan naar een andere baan.

Ook kan je beter bijsturen bij mensen waar de ontwikkeling achterblijft. Ook dat wil je toch meteen doen en niet één keer per jaar? En krijg je beter zicht op de algehele ontwikkeling van mensen in het bedrijf zodat je dit met je kernteam beter kan gaan sturen.

Wat blijft er over van beoordelingsgesprekken?

Niets. Ze worden volledig overbodig. En stel je eens voor wat je met die tijd en energie kan doen die nu verloren gaat aan gesprekken die niemand echt helpen.

Lees ook: Kees de Jong over functioneringsgesprek: ‘Stort geen jaar achterstallige kritiek uit’

Werken jullie nog met beoordelingsgesprekken? Of juist niet? Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen!