Toch krijgt Q3 lang niet altijd die aandacht. De zomer onderbreekt het vaste ritme en sommige besluiten blijven liggen tot iedereen weer terug is. Voor je het weet, begint oktober en verschuift de aandacht naar het afronden van het jaar. Dan wordt vooral vastgesteld wat goed of verkeerd is gegaan. Bijsturen wordt lastig.
Ik zou Q3 daarom niet gebruiken voor een uitgebreide terugblik, maar voor een nuchtere tussenstand. Daarbij is omzet niet het eerste cijfer waar ik naar zou kijken.
Lees ook: Mkb houdt hand op de knip en investeert nog maar 1 procent van de omzet: ‘Dit betekent stilstand’
Omzet stelt soms ten onrechte gerust
Als de omzet op schema ligt, lijkt een onderneming al snel goed te presteren. Maar omzet vertelt niet hoeveel er uiteindelijk overblijft. Een bedrijf kan het drukker krijgen en toch financieel achteruitgaan.
Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer personeels- en inkoopkosten sneller stijgen dan de prijzen. Of wanneer groei om extra capaciteit en voorfinanciering vraagt, terwijl klanten pas veel later betalen. De resultatenrekening laat dan groei zien, maar op de bankrekening wordt de ruimte juist kleiner.
Daarom moet een ondernemer halverwege het jaar verder kijken. Welke klanten leveren na aftrek van alle kosten werkelijk iets op? Bij welke opdrachten verdwijnt ongemerkt te veel tijd? Zijn de tarieven nog passend? En wanneer komt het geld voor al uitgevoerde werkzaamheden daadwerkelijk binnen?
Het zijn voor de hand liggende vragen. Toch worden ze vaak pas gesteld wanneer er spanning ontstaat. Een tegenvallende maand, een klant die laat betaalt of een investering die duurder uitvalt, maakt dan zichtbaar wat al langer speelde.
Q3 biedt nog tijd om daar iets aan te doen.
Niet alle groei maakt een bedrijf sterker
Ondernemers zijn gewend om kansen te zien. Een volle orderportefeuille voelt als bevestiging dat het bedrijf de goede kant op gaat. Maar meer werk is alleen gezonde groei wanneer de organisatie en de financiering het aankunnen.
Extra opdrachten kunnen vragen om nieuwe medewerkers, materiaal of externe ondersteuning. Die kosten worden meestal gemaakt voordat de opbrengsten binnenkomen. Als een project vervolgens uitloopt, komen niet alleen de planning, maar ook de liquiditeit onder druk te staan.
Een prognose voor de komende maanden is daarom waardevoller dan uitsluitend een overzicht van de afgelopen periode. Wat gebeurt er als een grote betaling vier weken later binnenkomt? Is er dan nog voldoende ruimte voor salarissen, belastingen en geplande investeringen? En hoeveel omzet moet in Q4 nog worden gerealiseerd om de gewenste winst te behalen?
Het antwoord kan betekenen dat een doel moet worden aangepast. Dat is geen gebrek aan ambitie. Het is beter om een besluit te nemen op basis van de werkelijkheid dan vast te houden aan een begroting die in januari onder andere omstandigheden is opgesteld.
Sommige omzet mag ter discussie staan
Een hoge omzet bij een klant maakt die klant nog niet automatisch waardevol. Lange betalingstermijnen, veel overleg en terugkerend meerwerk kunnen een ogenschijnlijk mooie opdracht uithollen. Hetzelfde geldt voor producten of diensten die veel aandacht vragen, maar nauwelijks marge opleveren.
Niet iedere minder winstgevende activiteit hoeft direct te verdwijnen. Soms is een opdracht belangrijk vanwege een langdurige relatie, specifieke kennis of toegang tot een nieuwe markt. Maar dan moet dat een bewuste keuze zijn.
Q3 is een geschikt moment om deze afweging te maken. Er is nog gelegenheid om prijzen aan te passen, andere afspraken te maken of de commerciële aandacht te verleggen. Wie daarmee wacht tot het einde van het jaar, kan meestal alleen nog uitleggen waarom het resultaat is achtergebleven.
De waarde van een onderneming zit niet alleen in de winst
De tussenstand moet ook over de onderneming zelf gaan. Hoe afhankelijk is het bedrijf van de eigenaar? Blijven besluiten liggen als die er een paar weken niet is? Komt nieuwe omzet vooral uit het persoonlijke netwerk van één persoon? En kan iemand anders op basis van de beschikbare informatie zien hoe het bedrijf ervoor staat?
Deze vragen worden vaak verbonden aan een toekomstige verkoop. Dat is begrijpelijk, maar te beperkt. Een onderneming die overdraagbaar is, is doorgaans ook eenvoudiger en rustiger te leiden. Processen zijn duidelijk, verantwoordelijkheden zijn verdeeld en resultaten zijn beter te voorspellen.
Daar heeft een ondernemer vandaag al profijt van. Een mogelijke verkoop hoeft helemaal niet aan de orde te zijn.
Een begroting volgt uit keuzes
In Q4 wordt vaak gewerkt aan de begroting voor het volgende jaar. De bestaande cijfers worden doorgetrokken en daar komt een groeipercentage bij. Daarmee is er een budget, maar nog geen koers.
Een bruikbare begroting begint met andere vragen. Van welke klanten en werkzaamheden wil de onderneming meer? Waar wil zij juist mee stoppen? Welke capaciteit is daarvoor nodig? En welk probleem lost een voorgenomen investering werkelijk op?
De financiële uitkomst volgt uit die keuzes. Niet andersom.
Wie deze discussie in Q3 voert, kan Q4 gebruiken om besluiten uit te voeren en het nieuwe jaar goed voor te bereiden. Zonder haast en zonder het laatste kwartaal te belasten met problemen die maanden eerder al zichtbaar waren.
De eerste helft van het jaar kan niet opnieuw. De tweede helft kan wel anders worden ingericht. Precies daarom beschouw ik Q3 als het belangrijkste kwartaal: het is het laatste moment waarop terugkijken nog daadwerkelijk kan leiden tot een andere uitkomst.
Lees ook: Mkb’er stopt met verduurzamen: ‘Milieuvriendelijke investeringen verdienen zichzelf niet terug’
