Lisette van de Sandt
Lisette is ondernemer en een internationaal erkend expert in change en leiderschap. Ze inspireert managers om verandering menselijker te maken met praktische tools, wetenschappelijke inzichten en interactieve keynotes. In haar eerste boek Zo krijg je iedereen mee laat ze managers zien hoe ze weerstand omzetten in verandermotivatie.
Als je dit herkent, ben je niet de enige. Als betrokken leidinggevende blijf je vaak te lang hopen. Dat is niet uit zwakte, maar omdat ons brein ons in de weg zit. Kun je daar iets tegen doen? Ja! Hieronder lees je hoe bias, verliesaversie en sociale angst je beslissingen saboteren en hoe je er wél doorheen prikt.
De prijs van blijven hopen
Een manager die ik coachte kreeg op een dag twee teamleden in tranen aan haar bureau. Hun direct leidinggevende bleek autoritair, kil en afstandelijk — iets wat zij niet eerder had opgemerkt. Hij managede namelijk uitstekend omhoog.
Toen de eerste schrik gezakt was, keek de manager terug. Ze had signalen opgemerkt: een bijtende opmerking, het negeren van feedback. Maar hij werkte hard, was loyaal en ze had zóveel geïnvesteerd in zijn ontwikkeling. „Zit er echt niets anders op dan afscheid nemen?”, vroeg ze. „Heb ik echt álles geprobeerd?”
Lees ook: En dan is je beste medewerker ineens vertrokken: kun je quiet quitting voorkomen?
Van hoop naar helderheid
Een medewerker ontslaan is nooit makkelijk. Zeker niet als iemand aardig, betrokken of loyaal is. Maar helderheid is uiteindelijk vriendelijker dan blijven doormodderen. Zoals Elske Westerdaal (directeur Organisatieontwikkeling, Gemeente Venlo) zegt: ‘Veel mensen willen graag aardig gevonden worden en zeggen niets. Maar het is volgens mij veel onaardiger om niet met mensen te praten en te zeggen wat er echt aan de hand is.’
Denk daarbij niet alleen aan de individuele medewerker, maar ook aan het team. Chronisch onderpresteren raakt collega’s. In een organisatie waar ik leiding overnam, was het eerste wat ik deed: een vastgelopen personele kwestie aanpakken. Achteraf zeiden teamleden: „Dit speelde al járen.” Toen ik de knoop doorhakte, klonk er opluchting, er klonk bijna applaus.
Waarom we te lang blijven hangen: de verliesvalstrik
In haar boek Quit stelt Annie Duke: ‘Het juiste moment om afscheid te nemen is vaak het moment waarop het idee voor het eerst bij je opkomt.’ Toch blijven we maanden of zelfs jaren proberen. Waarom? Omdat ons brein slecht omgaat met verlies en onzekerheid. ‘Wat als ik niemand beters vind?’ ‘Wat als het straks wél goed gaat?’ Of: ‘Wat zegt dit over mij als leidinggevende?’
Dit zijn geen rationele overwegingen meer, maar verliesaversie. Verlies voelen we namelijk twee keer zo sterk als winst. En dan speelt het sunk cost effect mee: hoe meer je in iemand hebt geïnvesteerd, hoe moeilijker het is om los te laten. Je wilt dat die investering iets oplevert, zelfs als de feiten laten zien dat dat onwaarschijnlijk is.
De enige rationele manier om naar deze situatie te kijken is: wat is de verwachte opbrengst vanaf hier? Wat kost doorgaan? Wat kost stoppen? Stel dat je twijfelt of een collega de juiste persoon is voor een cruciale opdracht. Dan spreek je die persoon misschien niet aan. Niet omdat je het niet weet, maar omdat je bang bent dat die collega je niet meer vertrouwt. Of je denkt dat men jou als oncollegiaal ziet of je oordeel in twijfel trekt. Door die sociale angst stel je het uit, terwijl je brein je probeert te beschermen tegen afwijzing. Uiteindelijk ben je oneerlijk naar het team én jezelf.
Stel jezelf als leidinggevende deze magische vraag: Als we een jaar verder zijn, wat is de kans dat deze medewerker dan wel functioneert? In 95 procent van de gevallen weet je het antwoord al: de kans is klein, waarbij het team er de dupe van wordt. Doorgaan is daarmee vrijwel altijd oneerlijk naar zowel de medewerker als het team.
De casus Felix: wanneer je brein en wetgeving botsen
Ik begeleidde eens een managementteam waarin een leidinggevende, laten we hem Felix noemen, structureel onderpresteerde. Hij was aardig, deed zijn best, en had al verschillende functies geprobeerd. Maar niets paste. Complexe taken gingen hem boven de pet, eenvoudig werk duurde te lang. We stelden onszelf de magische vraag: stel dat we een jaar verder zijn, wat is de kans dat Felix dan functioneert in onze organisatie?
Hiermee kwamen we tot een realistische inschatting. De kans op functioneren binnen een jaar? 1 procent. De kans dat hij deze functie tot aan zijn pensioen zou kunnen volhouden? 0 procent.
Het zou simpelweg niet eerlijk zijn om Felix nog jaren vast te houden in een rol die hem structureel overvroeg. En toen kwam de hamvraag van élke manager: En hoe zit het met het arbeidsrecht?
In Felix’ geval bleek dat het dossier jarenlang niet was bijgehouden. Geen gespreksverslagen, geen verbetertraject, niets. Aangezien we in Duitsland zaten, moesten we geheel terecht het hele verbetertraject opnieuw doorlopen.
Na verloop van tijd en heldere documentatie kwam de conclusie: Felix ging het niet redden. We bespraken een zorgvuldig afscheid, regelden een vergoeding, en gaven hem ruim de tijd om iets nieuws te zoeken. Inclusief de zomervakantie overbruggen waarin vacatures schaars zijn.
Sociale angst: waarom het gesprek zo ongemakkelijk is
Zelfs als het besluit genomen is, voelt het voeren van het gesprek vaak ongemakkelijk. Niet omdat je niet weet wat je moet doen, maar omdat het raakt aan onze sociale behoeften: verbondenheid en waardering. Je denkt: Wat als ik de relatie beschadig? Wat als ze me als hard of oncollegiaal zien? Wat als ik de sfeer verpest?
Ons brein registreert dit als een sociaal risico. Niet omdat er direct gevaar dreigt, maar omdat onze behoefte aan verbinding en waardering op het spel staat. Het ongemak en de angst voor sociale afwijzing wegen op dat moment zwaarder dan de rationele noodzaak om in te grijpen. Want ook al is het rationeel helder, het voelt alsof we gevaar lopen. Ons brein registreert dat letterlijk als pijn.
Tijdens leiderschapstrainingen hoor ik vaak: wat als iemand in huilen uitbarst? Wat als ze ontkennen wat ik zeg? Wat als ze boos worden? Het punt is: ongemak hoort erbij. Als je geen spanning voelt, ben je waarschijnlijk afgestompt. Zelf heb ik nog steeds dat knagende gevoel vooraf. En dat is maar goed ook.
Goede leidinggevenden nemen geen afstand van hun ongemak, ze leren ermee omgaan. Mensen die groeien zoeken juist situaties die ongemakkelijk zijn op. Dat geldt ook voor lastige gesprekken. En uit onderzoek blijkt zelfs dat deelnemers beter presteren als ze van tevoren weten dat iets ongemakkelijk wordt. Dan is ongemak geen stopteken meer, het wordt een teken dat je op de goede weg bent. En alhoewel ongemak omarmen niet zomaar lukt, het helpt om je blik op de toekomst te richten.
Eerlijkheid duurt het kortst
De conclusie is helder: twijfel je over een medewerker, dan moet je eerlijk durven kijken. Naar jezelf, naar het team, en naar degene die niet naar behoren presteert. Weeg de feiten af, omarm je ongemak, en richt je blik op de toekomst. Wees vervolgens menselijk én helder. Want ook (of juist) als dat niet meteen goed voelt, is dat op de lange termijn het beste en gezondste voor zowel het team als de organisatie – zelfs voor die onderpresterende medewerker.
Lees ook: Bij dit bedrijf kun je een ‘mental health day’ opnemen als je je mentaal niet goed voelt
