Van ‘marteling’ naar scherpe besluiten: de vergadering als superpower

Eerlijk zeggen: in uw brein is het woord ‘vergaderen’ geassocieerd met een regenachtige dag, een dampig kamertje en lauwe koffie, met zo’n wit plastic roerstaafje erin. Samen een beetje troosteloos herkauwen wat eigenlijk allang bekend was, alleen maar omdat het rommelig was voorbereid en niet iedereen z’n huiswerk had gedaan. Kevin, Ans, Pieter en Jeremy kijken treurig voor zich uit. Een soort scene uit debiteuren-crediteuren, voor degenen die dat nog kennen.

Een anderhalf durende saaie marteling die uiteindelijk alleen maar afhoudt van het echte werk dat gedaan moet worden. Een ritueel dat zich iedere week afspeelt, soms meerdere keren per week.

In veel bedrijven wordt er zo over gedacht en -nog erger- is de situatie daadwerkelijk zo. Niet alleen de volwassen MKB-bedrijven, maar ook in wat hippere jonge bedrijven die ik tegenkom.

Voortgang en resultaten

Wat zonde! Want de ‘vergadering’ zou eigenlijk het kloppende hart moeten zijn van ieder bedrijf dat groeit, of wil groeien. Immers, bij een groeiend bedrijf worden er minimaal zeven keer zoveel beslissingen genomen dan bij een niet-groeiend bedrijf. Productontwikkeling, nieuwe mensen, klanten, veranderende processen en zo voort.

Vergaderen is de sessie waarin niet alleen wordt geïnformeerd op voortgang en resultaten, maar waar vooral prioriteiten worden gesteld, waar richting wordt bepaald, waar besluiten worden genomen en waar energie wordt gekanaliseerd. De vergadering is het kloppende hart van het bedrijf, van het team of van de afdeling. En de ondernemer weet het, ze weten dat het belangrijk is en dat ze echt met elkaar om de tafel moeten zitten om het bedrijf verder te helpen.

Maar wat gaat er dan fout?

Als een van de belangrijkste oorzaken zie ik dat binnen MKB-bedrijven niemand de ondernemer ooit heeft uitgelegd hoe je überhaupt een vergadering leidt. Wanneer een bedrijf eenmaal meer dan acht of tien medewerkers heeft, wordt formele afstemming noodzakelijk. Dit is het moment waarbij de ondernemer zelf niet meer alle informatie over klanten en productie kan bevatten en is dus structuur nodig.

Lees ook: Ondernemingsklimaat verslechtert: ‘Ook mkb’ers hebben genoeg om over te klagen’

Onderdeel van die structuur is dat regelmatig met elkaar wordt afgestemd wat er zoal verkocht is en wat aan wie geleverd moet worden. Dat is het begin van het ontstaan van managementprocessen. Nog vrij informeel in het begin, maar op een gegeven moment worden afspraken vastgelegd, wordt een vast tijdstip in de week gekozen en is het opeens een punt wie er wel en wie er niet bij die meeting komt te zitten. Alleen, niemand heeft die ondernemer ergens uitgelegd hoe je dit proces nou goed aanpakt. Hoe creëer je de juiste besluitvorming? Wie betrek je? Welke onderwerpen bespreek je? Hoe vaak? Maak je notulen of noteert iedereen z’n eigen actiepunten? De meeste ondernemers – zo ook ik vroeger- doen maar wat. En dat is zonde.

Want het ‘zakenleven’ heeft de afgelopen tientallen jaren ontdekt wat de meest effectieve manieren zijn om binnen een bedrijf de besluitvorming te organiseren. Er zijn boeken over volgeschreven, zoals mijn favoriet ‘Death by meeting’ van Patrick Lencioni.

Doel, frequentie, agenda

Een best practice is om verschillende typen vergaderingen te hebben voor verschillende doelen en horizonnen. Een jaarlijkse, kwartaal-, maand- en weekmeeting zijn wel de minimale. En dan nog voor de echte profs een dagelijkse meeting, die doorgaans niet langer dan 10 minuten mag duren.

Iedere vergadering heeft een eigen doel, frequentie en agenda. Bij de ene ligt nadruk op strategievorming, bij de andere op executie. Het meest belangrijke is dat er een framework ligt voor de besluitvorming. Immers, prioriteiten op korte termijn kunnen alleen worden bepaald wanneer er een gemeenschappelijk scherp beeld is van de toekomst en de strategie. Er moet gekeken worden naar relevante data uit de markt, van klanten, concurrenten, van medewerkers en de omgeving. En dat ook nog eens iedere keer met de juiste personen aan tafel.

Gelijke gesprekstijd

Andere best practices liggen voor de hand, zoals discipline in de start- en eindtijden van de vergaderingen. Maar andere zijn verrassend, zoals dat het voor jou als ondernemer niet altijd handig is om altijd zelf de vergadering te leiden.

Niet alleen ben jij vaak dominant in het groepsproces -immers, jij hebt het bedrijf opgericht en bent uiteindelijk de beslisser-, maar het leiden van de vergadering zou heel goed door de tweede man of vrouw kunnen gebeuren. Hierdoor kan jij je meer op de inhoud – en vooral het luisteren- richten. Een andere gouden tip is om iedereen ongeveer gelijke gesprekstijd te geven. Immers extraverte mensen – vaak in commerciële functies- praten vaak makkelijk de tijd vol, waardoor de meer introverte mensen minder aan bod komen en hun insteek op een probleem minder voor het voetlicht kunnen brengen.

En dan nog een onverwacht inzicht voor wat betreft de opening van een vergadering. Uit de wetenschap blijkt wanneer mensen niet eerst ‘sociaal’ zijn gekalibreerd en zelf nog weinig hebben gesproken, hun basishouding een stuk minder constructief is. Daarom is het cruciaal om eerst even iedereen kort aan het woord te laten. Een effectieve methode is om een rondje ‘goed nieuws’ te doen. Dat kan met zakelijk goed nieuws te maken hebben, maar ook bijvoorbeeld iets uit de privé omgeving. Iedereen zit dan letterlijk positiever in de meeting en dan kan er echt constructief worden gewerkt. Ik heb het verschil gemerkt en het is daadwerkelijk een tovermiddel.

Goede voorbereiding: WWW-lijstje

Het succes van een vergadering zit natuurlijk in de voorbereiding. Er moet een eigenaar zijn die ervoor zorgt dat alle informatie vooraf bekend is en diegene is ook verantwoordelijk voor het bijhouden van de notulen. En eigenlijk is dat een verkeerd woord. Ik heb ooit geleerd dat je besluiten het beste kunt bijhouden in een zogenaamd simpel WWW-lijstje. Dat staat voor Wie- (doet) Wat- Wanneer (is het af). En dan vooral wordt de ‘Wat’ beschreven in de definition of done. Dus het uiteindelijk gewenste einddoel niet als: ‘Het zoeken naar een salesmanager voor regio Oost’, maar wel als: ‘Het hebben van een ingewerkte salesmanager voor regio Oost voor 14 oktober aanstaande’. Lijkt klein verschil, maar maakt alles uit.

Tot slot is van belang dat het team in volledige ‘veiligheid’ en vertrouwen kan discussiëren. Iedereen moet alles kunnen zeggen. Dan is juist conflict ook effectief.

Sinds de aanpassingen in hun vergadering lopen Kevin, Ans, Pieter en Jeremy met een aanstekelijke fonkeling in hun ogen de sessie uit. Ze weten wat ze moeten doen, zijn gemotiveerd en snappen nog beter wat er te doen staat om het bedrijf succesvol te laten zijn. Vergaderen als superpower, het kan. Succes.

Lees ook: Kees de Jong over functioneringsgesprek: ‘Stort geen jaar achterstallige kritiek uit’