Harry Nijland
Coach/consultant
In een wereld vol prestatiedruk en verwachtingen ontdekte Harry Nijland als leidinggevende al snel het belang van het vroegtijdig voorkomen van stress binnen zijn teams en daarbuiten.
Met meer dan dertig jaar ervaring in het bedrijfsleven en een goed gevulde rugzak met levenservaringen richt hij zich nu volledig op het coachen van leidinggevenden en medewerkers naar meer werkgeluk. Dit maakt hem de ideale gids voor wie nieuwe deuren wil openen. Met een holistische kijk op wat hem bezighoudt, deelt hij maandelijks zijn ervaringen op de website van De Ondernemer.
Jeroen, een jonge professional, heeft te maken met grensoverschrijdend gedrag van zijn leidinggevende. De leidinggevende maakt regelmatig ongepaste opmerkingen en kleineert zijn werk in teamvergaderingen en laat hem nooit uitspreken. Jeroen voelt zich ongemakkelijk en onzeker, maar weet niet hoe hij dit moet aankaarten zonder negatieve gevolgen te riskeren.
In een traditionele setting zou Jeroen (fictieve naam) mogelijk een vertrouwenspersoon inschakelen om hem te helpen bij deze situatie. De vertrouwenspersoon zou optreden als bemiddelaar en een gesprek faciliteren tussen hem en zijn leidinggevende. Maar wat als Jeroen eerder had geleerd hoe hij effectieve feedback kon geven?
Veel organisaties leunen te veel op vertrouwenspersonen om conflicten te bemiddelen, problemen aan te pakken en emotionele ondersteuning te bieden
In onze huidige samenleving, waar communicatie een sleutelrol speelt in zowel persoonlijke als professionele relaties, merk ik tijdens gesprekken dat de waarde van effectieve feedback vaak wordt onderschat. Veel organisaties en individuen leunen te veel op vertrouwenspersonen om conflicten te bemiddelen, problemen aan te pakken en emotionele ondersteuning te bieden, maar dat is ook vaak het paard achter de wagen spannen. Stel je eens voor hoe anders de dynamiek zou zijn als iedereen de kunst van feedback geven vroeger zou leren beheersen. Zou de rol van de vertrouwenspersoon dan nog steeds zo essentieel zijn? Ik durf inmiddels uit ervaring te spreken van niet en zal proberen uit te leggen waarom.
Het fundament van feedback
Feedback geven en ontvangen is een vaardigheid die, als ze goed wordt beheerst, de basis kan vormen voor gezonde relaties. Het stelt mensen in staat hun gedachten en gevoelens op een constructieve manier te uiten, zonder de behoefte om negatieve emoties op te kroppen of te vermijden.
Eerder leren feedback geven betekent dat je al op jonge leeftijd wordt aangemoedigd om eerlijk en open te communiceren. In plaats van te wachten tot problemen onvermijdelijk escaleren tot een punt waar een vertrouwenspersoon nodig is, worden problemen in de kiem gesmoord. Door een cultuur van transparantie en vertrouwen te bevorderen, kunnen misverstanden en conflicten worden opgelost voordat ze uit de hand lopen.
Lees ook: Ongewenst gedrag: van deze klanten wil je snel afscheid nemen
Ik hamer hier zeer regelmatig op tijdens mijn gastcolleges aan Generatie-Z, zoals bij Saxion Hogeschool. Studenten reageren hierop dankbaar en positief. Hetzelfde merk ik ook tijdens mijn gesprekken met klanten. Sterker nog, als ikzelf eerder had leren feedback geven was het niet zover gekomen dat mijn ‘baas jarenlang onder mijn huid kroop’ en was ik veel en veel eerder voor mezelf opgekomen. Zo ook voor Jeroen.
De kracht van feedback-vaardigheden
Bij het geven van feedback zijn er enkele belangrijke regels die gevolgd moeten worden. Eerst moet je kort en krachtig beschrijven wat er gebeurt of is gebeurd, en de situatie benoemen. Daarna geef je aan wat het effect hiervan is op jou en hoe je je erbij voelt. Vervolgens vraag je of de ander de situatie herkent en wat de reden ervan is. Tot slot spreek je samen af hoe het de volgende keer anders kan.
In het geval van Jeroen zou hij in plaats van beschuldigend over te komen, zijn feedback op een bedachtzame en constructieve manier kunnen formuleren. Bijvoorbeeld: ‘Wanneer je mijn werk in teamvergaderingen bekritiseert zonder vooraf met mij te overleggen, voel ik me klein en ongemotiveerd. Ik word daar erg onzeker van en zou graag willen dat wij een manier vinden om op een meer respectvolle wijze met elkaar om te gaan.’ Vervolgens vraagt hij zijn leidinggevende of die zich hierin herkent, om aansluitend een voorstel te doen over hoe hij zich meer gerespecteerd gaat voelen en daardoor minder onzeker.
Feedback moet altijd gericht zijn op het verbeteren van de relatie tussen beide partijen, waarbij beide partijen bereid moeten zijn te investeren in die relatie
Gaat het dan zo eenvoudig? Nee, niet altijd, er zijn een aantal voorwaarden. Zo moet feedback altijd gericht zijn op het verbeteren van de relatie tussen beide partijen, waarbij beide partijen bereid moeten zijn te investeren in die relatie. Beschrijvende feedback die zich richt op gedragsaspecten is het meest effectief. Het is essentieel dat beide partijen baat kunnen hebben bij de feedback en dat deze actueel is. De ontvanger moet bovendien bereid zijn om de feedback te ontvangen. Een juiste timing van het feedbackgesprek kan hierbij helpen.
De rol van de vertrouwenspersoon
Begrijp me niet verkeerd; vertrouwenspersonen spelen een belangrijke rol in veel organisaties. Ze bieden een luisterend oor, bemiddelen bij conflicten en geven advies. Maar hun aanwezigheid is mijns inziens ook vaak een symptoom van een onderliggend probleem: een gebrek aan directe, eerlijke communicatie.
Vertrouwenspersonen zijn vaak een laatste redmiddel wanneer reguliere communicatielijnen hebben gefaald. Ze stappen in wanneer de schade al is aangericht en bieden een tijdelijke oplossing. Maar, door een cultuur te creëren waarin feedback geven en ontvangen de norm is, kunnen veel van deze problemen in een vroeg stadium worden aangepakt en opgelost. Daar wordt de wereld een stuk leuker van!
Lees ook: Prestatiedruk: waarom jij doet wat je doet en hoe het anders kan
