Mensen die niet passen, blijven vaak jaren in je organisatie. Ze kunnen veel schade aanrichten. Die schade wordt vaak pas duidelijk als ze weg zijn. De schade is nog groter dan je beste mensen vertrekken. Deze mensen krijgen vier tot acht keer zo veel gedaan dan een gemiddelde medewerker. Hen behoud je niet alleen met een hoger salaris, een leaseauto, extra opleidingen, vakanties, promotie, of een MT-lidmaatschap.
Pieter Peelen is expert op het gebied van het vergroten van de productiviteit van bedrijven. Hij is oprichter van No Nonsancy en aanvoerder van ‘Beter is Meer’. Hij deelt regelmatig vernieuwende en onconventionele inzichten met betrekking tot management en organisatie waarmee hij al tientallen mkb-bedrijven heeft geholpen om hun productiviteit met 20 procent per jaar te verbeteren. Onlangs is zijn boek ‘Beter is meer, professionaliseer je bedrijf en word 2 keer zo productief’ gepubliceerd.
Volgens een recente publicatie van Harvard Business Review en mijn eigen ervaringen haken toppers af als jij collega’s te lang onder de maat laat presteren zonder consequenties. De aandacht gaat dan te veel naar de collega die maar niet verbetert. Daardoor vertrekken ze.
Lees ook: Waarom je juist wél dwarsliggers in je team moet hebben
Hoe kun je dit goed aanpakken? Zonder heisa, juristen, ziekmeldingen en ander gedoe?
Leer van hoogproductieve bedrijven, de koplopers. Deze bedrijven zijn twee tot vijf keer productiever dan hun directe concurrenten. Dat komt doordat ze werken met een vaste set managementpraktijken om te managen, leiden, organiseren en structureren.
Koplopers werken met kernteams die verantwoordelijk zijn voor de integratie van managementpraktijken. Zij geven zelf het goede voorbeeld
Deze set praktijken is duidelijk geworden in een langdurig wetenschappelijk onderzoek dat al 15 jaar loopt en in 44 landen is uitgevoerd, waaronder Nederland. Een vaste methode om op tijd afscheid te nemen is een van de meest cruciale methodieken die in het onderzoek wordt geschaard onder talentmanagement.
Lees ook: Geen personeelstekort en meer omzet: Chantal transformeerde traditioneel familiebedrijf
Koplopers werken met kernteams. Deze teams zijn verantwoordelijk voor de integratie van managementpraktijken. Kernteams geven zelf het goede voorbeeld. Ze verdelen rollen op basis van wie welke rol wil. Ze evalueren dit regelmatig. Leden kijken naar zichzelf en naar elkaar. Samen bepalen ze of de rolverdeling anders moet. Soms wil of kan een kernteamlid zijn rollen niet meer vervullen.
Opstappen kernteamlid
Dit gebeurde bij een klant. Een belangrijk kernteamlid gaf zijn rollen terug. Hij stopte. Het gebeurde vlak na een evaluatiemoment van het kernteam. Deze ondernemer ging op de zeepkist voor de groep gaan staan. Uitleggen wat er aan de hand was en ging gebeuren. Waarom invulling van deze positie van cruciaal belang was voor het bedrijf. Hij vertelde ook dat er een executive search-partij ingeschakeld zou worden om een nieuw kernteamlid zo spoedig mogelijk te vinden. Hij pakte juist zijn rol.
Een paar dagen later draagt een medewerker iemand aan uit zijn netwerk die prima bleek te passen. De executive search-partij was sportief genoeg om het te accepteren.
Lees ook: Personeelstekort? Je zoekt op de verkeerde plek, volgens deze expert
Binnen teams kun je deze vorm van evalueren, ik noem dit een prestatiedialoog, ook toepassen. Het is belangrijk om zowel goede als slechte teamprestaties en de invloed van individuen zichtbaar te maken. Creëer een veilige situatie waarin mensen de ruimte voelen om feedback te geven. Dit begint bij het laten voelen van de kwetsbaarheid van het kernteam zelf. Als mensen dit van jou zien en ervaren, durven ze het zelf ook makkelijker.
Evalueren kan op basis van rollen, maar ook op grondhouding. Zijn mensen positief, respectvol, constructief en lerend? Of zijn ze gesloten, berekend, politiek en volgend? Misschien zijn ze emotioneel, oordelend, onveilig of wantrouwend. Als je 100 procent zou verdelen over deze drie categorieën, waar zit je dan? Wie wil dit delen in het team? Dit is een mooie aanleiding om een destructieve grondhouding te bespreken en bij te sturen. Blijf dit bespreken en bijsturen. Verandert er niets? Dan is het duidelijk dat mensen niet gelukkig zijn en is afscheid nodig.
Lees ook: Ben jij een leider, of een pestkop?
Selecteer op verantwoordelijkheid een aansluiting normen en waarden
Wanneer horen mensen niet meer thuis in jouw organisatie? Als ze structureel geen verantwoordelijkheid willen nemen voor hun rollen en geen aansluiting vinden bij de normen en waarden. Als ze dit niet binnen zes maanden kunnen verbeteren, ondanks alle inspanningen, is afscheid nemen nodig.
Wanneer horen mensen niet meer thuis in jouw organisatie? Als ze structureel geen verantwoordelijkheid willen nemen voor hun rollen en geen aansluiting vinden bij de normen en waarden
Bij het vertrek van iemand valt vaak een last van de schouders. Productieve bedrijven besteden veel aandacht aan het verbeteren van functioneren. Het is normaal om het hierover te hebben en hulp te vragen en te bieden. Als het echt niet lukt, is afscheid vaak een gezamenlijk besluit. Onder het mom van ‘we hebben alles geprobeerd’. Een transfer naar een ander bedrijf voelt dan als een nieuwe kans.
Lees ook: Doorselecteren van personeel: van deze mensen moet je (geen) afscheid nemen
Kort samengevat:
Neem op tijd afscheid van mensen die niet passen. Dit verhoogt de productiviteit.
Voel geen belemmering door mogelijke operationele problemen.
Neem uiterlijk na zes maanden afscheid van mensen die niet passen, mits je hebt geprobeerd het samen werkend te krijgen.
Aandacht voor afscheid zorgt ervoor dat je beste mensen blijven.
Als je geen ruimte maakt voor nieuw talent, dan komt dat er ook niet.
