Werken aan je bedrijf in plaats van erin: Geale zijn kantelpunt bij Metalis

Metalis startte in 2006 toen Geale Tadema de metaalafdeling van sociale werkvoorziening Caparis overnam. „In de eerste jaren werkten we vooral hard, we maakten veel uren op dezelfde manier zoals we dat tijdens het SW-bedrijf ook deden.” Het bedrijf functioneerde, maar zonder duidelijke strategische koers.

De verandering kwam in 2014, toen Tadema’s compagnon ziek werd. „Ik heb het anderhalf jaar alleen gedaan en ben uiteindelijk alleen verder gegaan’’, vertelt hij. Die periode was een keerpunt. „Ik zag dat we op dezelfde manier doorwerkten als voorheen, maar dat dit niet duurzaam was. We waren constant aan het rennen zonder vooruit te komen. Door de ziekte van mijn compagnon moest ik alles alleen doen, waardoor ik geen tijd had om na te denken over waar we naartoe wilden.” Die ervaring van overleven en uitputting bracht hem tot een fundamenteel inzicht: er moest iets structureel veranderen.

De omslag: van overleven naar ondernemen

„Voorheen was ik de eerste die ‘s ochtends binnenkwam en de laatste die ‘s avonds vertrok’’, beschrijft Tadema. „Ik stond zelf aan de machines, sprong bij waar nodig, en was continu brandjes aan het blussen. Als de telefoon ging met een spoedopdracht, gooiden we alles om. We overleefden, maar groeiden niet echt.”

Na die anderhalf jaar van uitputting besefte Tadema dat hij zichzelf en het bedrijf kapot werkte zonder vooruit te komen. „Ik kon zo niet doorgaan. We hadden omzet, maar nauwelijks marge. Er was chaos en geen tijd voor reflectie.’’ Dit inzicht leidde tot zijn kantelpunt: het bedrijf fundamenteel anders organiseren.

Lees ook: Albert Heijn gooide water van broers Tammo en Jort uit schap, nu lonken alsnog kansen

Investeren in automatisering

„Ik nam één dag per week om alleen maar te denken, te plannen en strategie te bepalen. We voerden wekelijkse teamoverleggen in en maakten een bedrijfshandboek met vastgelegde processen. Daarnaast investeerden we in automatisering, zodat we slimmer konden werken in plaats van alleen maar harder.’’

Tadema definieerde vijf kernwaarden: vertrouwen, verantwoordelijkheid, respect, maatschappelijk verantwoord ondernemen en samen. „Die waarden werden de basis voor alles wat we doen. Niet als marketingkreten op de muur, maar als dagelijkse praktijk.’’

Mensen als belangrijkste kapitaal

„Het belangrijkste kapitaal zijn mijn collega’s’’, stelt Tadema. „Als die goed in hun vel zitten, draait het bedrijf ook goed.” Zijn personeelsbeleid gaat verder dan alleen functioneringsgesprekken. Het is maatwerk, afgestemd op individuele behoeften.

Een concreet voorbeeld: „We houden rekening met wat iemand kan en wat iemand niet kan. Voor de ene medewerker betekent dat extra opleiding, voor de andere schakelen we een personal coach in. Dat kan voor werkgerelateerde zaken zijn, maar soms ook voor thuissituaties. Iedereen heeft weleens een moment dat je thuiskomt en denkt: ‘Ik moet even mijn verhaal kwijt’.’’

Die persoonlijke benadering gaat ver. „Niet iedereen is zo gelukkig geweest in zijn opvoeding als ik. Sommige collega’s staan letterlijk alleen op de wereld. Ze hebben geen ouders meer, een broer ver weg waar geen contact mee is en er is geen contact met de buren. Dan worden je werk en je collega’s je sociale omgeving. Dan is het belangrijk dat het werk op elkaar past.’’

Maatwerk in productiviteit

In de metaalsector draait veel om efficiëntie en productienormen. Tadema kiest voor een andere benadering. „We meten bewust met twee maten. Als de ene medewerker 8 producten per uur maakt en de andere 10, ben ik even tevreden over die 8 per uur. Diegene die 8 producten maakt kan niet sneller, terwijl diegene die 10 maakt misschien wel naar 12 per uur kan groeien.’’

Deze aanpak vraagt om individueel personeelsbeleid. „Dat is niet de makkelijkste weg, want je meet met twee maten en vergelijkt appels met peren. Maar het is wel effectief.’’

Lees ook: Julians ‘Airbnb voor opslag’ liep niet, nu heeft hij 66 opslaglocaties door het land

Resultaten in uitdagende tijden

De waarde van de nieuwe bedrijfsfilosofie bewees zich tijdens de coronacrisis. „In 2020 en 2021 moesten we het orderportfolio behoorlijk zien te slinken. Toen hebben we als organisatie zelf ontsmettingstafels op de markt gebracht en daar wel 2000 stuks van kunnen leveren. Dat heeft ervoor gezorgd dat we in die periode goed doorkwamen.’’

Tadema is trots op die prestatie. „Voor 2016 hadden we dat niet gekund. Toen hadden we de organisatie niet zo ingericht dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk waren. Nu hadden we capaciteit voor engineering, productie én logistiek. We zaten ineens op de consumentenmarkt in plaats van business-to-business, dat vraagt andere vaardigheden.’’

Nieuwe uitdagingen

Toch is niet alles rozengeur en maneschijn sinds het kantelpunt. „We hebben ook tijden gekend dat het financieel echt wat minder ging’’, bekent Tadema. „Dan is het een uitdaging om de bedrijfsvoering met je missie en visie overeind te houden.” In mindere tijden staan de winstmarges onder druk door stijgende kosten en lagere opbrengsten. „Je moet constant schipperen tussen wat je wilt en wat financieel mogelijk is.”

Het personeelsbeleid van Metalis vraagt om een andere aanpak dan traditioneel. Voorman Thiemo legt uit hoe dat in de praktijk werkt: „Bij Metalis heb ik een kans gekregen die ik met vallen en opstaan gegrepen heb. Uiteindelijk kreeg ik de vrijheid om de boel te runnen in de hal, samen met de andere voormannen. Die kansen wil ik anderen ook geven. De een heeft er meer nodig dan de ander. We zoeken voor het juiste mens de juiste plek en zo probeer je wat. Als het werkt, dan werkt het. En anders zoeken we samen verder voor je.’’

Minder verloop

Deze manier van werken levert niet alleen gelukkigere medewerkers op, maar ook praktische voordelen. Door meer aandacht te geven aan medewerkers en hun ontwikkeling is er minder verloop, wat betekent dat er minder tijd hoeft te worden besteed aan werving en selectie. Die vrijgekomen tijd kan weer worden ingezet voor persoonlijke gesprekken en begeleiding.

Ook op het gebied van duurzaamheid toont het bedrijf zijn innovatieve aanpak, maar niet zonder hindernissen. In het nieuwe pand in Drachten kampt Metalis met netcongestie. „We mogen overdag geen stroom afnemen. Dat is lastig voor een productiebedrijf met lasrobots en lasersnijmachines. Daarom laden we vanaf vijf uur ‘s middags tot zeven uur ‘s ochtends de megabatterij op en halen daar de volgende dag stroom uit voor de productie.”

Lees ook: Stroomstoring van 72 uur op komst: ‘Gebeurt plotseling en als het niet uitkomt’

Zakelijk én sociaal: een voortdurend proces

Tadema ziet zijn mensgerichte aanpak niet als idealistisch, maar als zakelijk verstandig. „We hebben geen vacatureproblemen, terwijl andere bedrijven die wel hebben. Als je blijft kijken op de manier zoals je altijd hebt gekeken, dan houd je dat probleem.’’ Het besef dat een andere aanpak nodig was, kwam voort uit zijn eigen worsteling. „Ik heb in die anderhalf jaar na het vertrek van mijn compagnon geleerd dat doorgaan op dezelfde weg uiteindelijk tot een doodlopende straat leidt. Het was veranderen of verliezen.”

Naast de directe aanleiding van zijn compagnons ziekte, was er een diepere motivatie. „We willen de wereld beter achterlaten dan we ‘m hebben gekregen. Mens én milieu, nu én later – dat is waar het om draait.’’ Deze langetermijnvisie vormt een constante drijfveer om te blijven ontwikkelen en innoveren.

Toch is de strategische koerswijziging geen eindpunt, maar een voortdurend proces. „De enige constante factor in het ondernemerschap is verandering’’, stelt Tadema nuchter. „Die cyclus van verandering gaat in de huidige wereld almaar sneller. De uitdaging is om wat dat met zich meebrengt, te kunnen ondervangen.” Hij weet dat dit niet zonder horten en stoten zal gaan. „Maar juist door de manier waarop we nu werken – strategisch, mens- en milieugericht – kunnen we die veranderingen aan.”

Kijken naar mogelijkheden

Zijn benadering trekt aandacht, van bedrijven en overheden. „We krijgen best veel vragen over ons personeelsbeleid. We kijken met name naar de mogelijkheden die een mens heeft. Andere bedrijven kijken vaak alleen naar diploma’s. Zij nemen alleen mensen aan met mbo-niveau 4 of hoger. Wij kijken naar mbo-niveau 2 en zorgen dat je die medewerkers zelf kunt ontwikkelen naar niveau 4, als dat nodig is.’’

Het succes van Metalis bewijst dat zijn aanpak werkt. „Als je commercieel leuke klussen binnenhaalt en je hebt je interne processen goed op orde met gemotiveerde mensen, dan levert dat succes en rendement op. Daardoor kun je weer investeren in opleiding, ontwikkeling, huisvesting en machines. Het een kan niet zonder het ander.’’

Betere werksfeer

Nu, negentien jaar na de oprichting, telt Metalis dertig medewerkers en is het bedrijf actief in diverse branches: defensie, maritiem, automotive, straatmeubilair, winkelinrichting en meer. Het kantelpunt van 2016 heeft niet alleen voor een betere werksfeer gezorgd, maar ook voor betere bedrijfsresultaten.

„Kijk breder dan het geijkte’’, adviseert Tadema andere ondernemers. „En investeer tijd in je strategie en je mensen. Soms is het nodig dat je eerst tegen de muur loopt, zoals ik deed, voordat je beseft dat er een deur in die muur zit. Bij mij was het de ziekte van mijn compagnon die me dwong anders te kijken. Wacht niet op zo’n crisis - maak zelf je kantelpunt.”